Секреты мотивации продавцов

Прежде чем наказывать подчиненных, руководитель должен спросить себя:

• правильно ли он выбрал исполнителя?

• наделил ли его полномочиями?

• оказывал ли ему помощь?

• контролировал ли ход выполнения задания?

Наделение полномочиями должно быть оформлено распоряжением – письменным или устным, чтобы все подчиненные сотрудники осознали, что оценка руководителем их работы над данным заданием будет формироваться на основании мнения ответственного исполнителя.

И только если все эти четыре функции руководитель выполнил, он имеет право (и обязан) наказать исполнителя, если тот действительно виноват.

Запомнить функции ответственности помогает так называемая «управленческая пятерня» (рис. 5).

Из пяти пальцев только один указывает на исполнителя, остальные на руководителя.

Рис. 5. «Управленческая пятерня»

Шесть шагов делегирования

1. Сообщить суть задания

Точно опишите, что и когда должно быть сделано в соответствии с вашими намерениями, и каких результатов ожидаете.

2. Обрисуйте общую ситуацию в связи с заданием

Объясните, почему задание требуется выполнить, его важность в общем течении событий, а также осложнения, которые могут возникнуть.

3. Определите нормативы

Установите соглашение по нормативам, которые вы будете использовать для контроля. Нормативы должны быть реальны и выполнимы.

4. Предоставьте полномочия

Вы должны предоставить сотруднику полномочия, необходимые для выполнения им задания без постоянных помех или отказов со стороны других сотрудников.

5. Окажите поддержку

Определите ресурсы, необходимые вашему сотруднику для выполнения задания. Успешное завершение задания может потребовать денег, обучения, совета и пр.

6. Получите согласие

Повторите, что именно вы хотите, и убедитесь, что сотрудник это понимает и согласен выполнить порученное задание.

Причины, из-за которых руководитель не осуществляет делегирования (заданий) полномочий

Ситуационное лидерство заключается в выборе руководителем определенного стиля руководства в соответствии с уровнем развития сотрудников, которыми он руководит.

Из четырех стилей – указания, наставничества, поддержки и делегирования – первый и четвертый являются самыми необременительными и применяются чаще всего. Второй и третий – наставничество и поддержка – требуют намного больше времени и усилий, их гораздо проще проигнорировать.

Объединим поддерживающий и наставнический стили под одним общим названием – наставничество.

«Скажи мне… и я забуду,

покажи мне… и я запомню,

сделай вместе со мной… и я пойму»

Метод «покажи и объясни» (3 этапа)

1. Вы выполняете, вы объясняете

Сядьте вместе с сотрудником и в общих словах объясните ему всю процедуру, одновременно выполняя ее.

2. Они выполняют, а вы объясняете

Теперь пусть сотрудник выполняет ту же самую процедуру, а в это время вы комментируете каждый его шаг.

3. Они выполняют, они объясняют.

Пусть под вашим наблюдением сотрудник выполнит задание еще раз, объясняя при этом все, что он делает.

Инструменты наставничества

1. Находите время для членов коллектива

Доступность.

2. Поясните смысл и покажите

Не только что следует делать, но и почему (+ дополните рассказ рисунком).

3. Передавайте знания и навыки

(«Мы уже сталкивались с подобной проблемой. Я хочу тебе рассказать, что мы тогда предприняли, а затем ты выскажешь мне свое мнение, имеет ли это смысл сегодня».)

4. Будьте резонатором для идей

Пользуясь умением активно выслушать, наставники часто могут помочь сотрудникам дойти до сути и совместно найти решение.

5. Предоставьте ресурсы

Причины неудач при наставничестве

• Совместимость. Может наблюдаться столкновение личностей или стилей. Для таких случаев должен быть предусмотрен выход по принципу: «Никто не виноват».

• Конфликт ролей. Наиболее часто там, где наставниками назначают линейных руководителей, но может случиться, что постоянные обязанности послужат причиной конфликта для наставника.

• Наставник слишком давит или руководит. Стиль наставника может оказаться не очень «мягким» для обучаемого.

• Наставник не прислушивается. Наставник не способен приноровиться к новой роли и не проверяет, приемлем ли его подход.

• Недостаток навыков. Наставнику не хватает необходимых навыков для такой работы. Чаще всего из-за того, что требования практического применения навыков слишком детализированы, специализированы или притязательны.