Секреты успешных предприятий: бизнес-процессы и организационная структур

В состав процессных групп должны войти ключевые участники процессов. Так как процессы верхнего уровня являются сквозными, то процессная команда будет представлена сотрудниками различных функциональных подразделений. Менеджером проекта должен стать сотрудник из отдела, который подчиняется владельцу оптимизируемого процесса. Сам владелец, как правило, в состав процессной группы не входит, так как он уже является членом координационной рабочей группы проекта и должен курировать работу первой. Наиболее оптимальная по управляемости проектная группа включает семь участников. Именно такой размер позволит эффективно и быстро решать проектные задачи.

На шестом этапе каждая процессная группа должна разработать детальный план работ по оптимизации своего бизнес-процесса. В этом плане на основе результатов выполнения четвертого этапа описываются цели и результаты улучшения процесса, разрабатывается детальный перечень работ, определяются ответственные, участники и сроки.

Разработанный план проекта по оптимизации бизнес-процесса согласовывается с координационной группой проекта, в ходе чего окончательно согласуются и утверждаются результаты оптимизации и вытекающие из них объемы работ.

После разработки и утверждения детальных планов процессные группы на седьмом этапе приступают к работам по описанию и оптимизации своего бизнес-процесса и оргструктуры, его поддерживающей. В ходе выполнения этапа каждая группа описывает бизнес-процесс, проводит его анализ и определяет причины его неоптимальности. После этого они разрабатывают способы устранения причин и решения по улучшению процесса, анализируют различные варианты процесса и оргструктуры «как надо», согласовывают решения с координационной группой проекта.

На этом этапе процессная группа, в зависимости от выбранного процесса и ключевых показателей, подлежащих улучшению, выбирает и применяет необходимые инструменты анализа и оптимизации бизнес-процессов и оргструктуры, которые были подробно рассмотрены в соответствующих главах книги.

Задачей координационной рабочей группы проекта на этом этапе является координация, согласование и утверждение результатов работ различных процессных команд. Так как большинство процессов предприятия взаимосвязаны между собой, а также поддерживаются единой оргструктурой и информационной системой, то в ходе координации обеспечивается системность и эффективная стыковка результатов работы различных процессных групп.

После разработки и согласования новых схем деятельности начинается восьмой этап проекта, в ходе которого разрабатываются процессные и структурные регламенты «как надо».

В случае, если в проекте применяются специализированные программные продукты бизнес-моделирования, то формирование регламентов осуществляется автоматически на основе разработанной электронной бизнес-модели. В этом случае основное время этапа уходит на согласование и утверждение процессных и структурных регламентов.

Процесс разработки регламентов является типовым для различных бизнес-процессов и полностью соответствует технологии, которая была подробно рассмотрена в главе, посвященной регламентации деятельности.

После разработки и утверждения регламентов «как надо» осуществляется их запуск. Вместе с этим начинается завершающий девятый этап проекта, на котором происходит внедрение новых схем деятельности и их опытная эксплуатация.

Как показывает практика проектов оптимизации, этап внедрения новых схем оказывается более сложным, нежели этапы, связанные с их разработкой. Поэтому рассмотрение основных вопросов, связанных с эффективным внедрением будет сделано далее в отдельном разделе.

7.2.2. Выбор процессов и показателей для улучшения

Как было отмечено ранее, этап выделения и ранжирования бизнес-процессов с последующим выбором процессов и ключевых показателей для дальнейшего улучшения является одним из важных. Результаты этих работ определяют дальнейший ход проекта по оптимизации деятельности предприятия.

В ходе реализации этого этапа выполняются следующие шаги:

•   разработка перечня бизнес-направлений деятельности предприятия;

•   описание функций, выполняемых структурными подразделениями компании;

•   выделение бизнес-процессов компании верхнего уровня;

•   определение важности бизнес-процессов на основе стратегии;

•   определение проблемности и ключевых показателей бизнес-процессов на основе их диагностики;

•   выбор приоритетных процессов и ключевых показателей для оптимизации.

На рис. 7.2. приведена графическая схема, иллюстрирующая последовательность шагов по выделению и ранжированию бизнес-процессов с последующим выбором процессов и ключевых показателей для улучшения.

Рис. 7.2. Шаги по выделению и ранжированию бизнес-процессов с последующим выбором процессов и показателей для улучшения

На первом шаге разрабатывается перечень бизнес-направлений предприятия, который поможет правильно выделить основные бизнес-процессы. Сама технология выделения бизнес-направлений была рассмотрена в главе книги, посвященной структуризации и описанию компании.