Секреты успешных предприятий: бизнес-процессы и организационная структур

Более наглядно распределение ответственности между директорами компании в процессе «как есть» представлено в графическом виде на рис. 5.53. Визуально видно, как часто происходит смена ответственности директоров за подпроцессы. Рассчитанный показатель организационной фрагментарности в состоянии «как есть» составил 88 %. Такой коэффициент более всего соответствует функциональной оргструктуре.

Рис. 5.53. Схема распределения ответственности и участия в процессе «Розничная торговля аудио-видео продукцией» в состоянии «как есть»

На рисунке 5.54 существующая схема распределения ответственности и участия директоров в процессе «Розничная торговля аудио-видео продукцией» в состоянии «как есть» изображена в виде матрицы.

Схема распределения ответственности в оргструктуре на верхнем уровне в состоянии «как надо»

Основной целью проекта реорганизации было улучшение показателей процесса «Розничная торговля аудио-видео продукцией» посредством уменьшения организационных разрывов и фрагментарности. Это в свою очередь требовало следующего проведения изменений оргструктуры — в ней должен был появиться руководитель, который бы отвечал перед генеральным директором за процесс целиком. Если в существующей структуре владельцем этого процесса являлся сам первый руководитель, то в новой структуре соответствующие ответственность и полномочия должны были быть переданы на нижний уровень управления.

Было принято решение о том, что в долгосрочной перспективе за все три основных процесса, представляющих три различных бизнес-направления, должны быть назначены три различных ответственных. Каждый из них должен сосредоточиться на одном виде деятельности, эффективно управлять им и обеспечить значительный рост показателей по своему бизнес-процессу. Такой вариант оргструктуры приведен в предыдущем разделе, посвященному смешанным структурам на рис. 5.27. К нему компания перешла спустя один год, а в текущий момент времени был спроектирован и внедрен промежуточный вариант оргструктуры.

Рис. 5.54. Матрица распределение ответственности и участия в процессе «Розничная торговля аудио-видео продукцией» в состоянии «как есть»

В первой главе книги был рассмотрен классический подход проектирования организации, согласно которому сначала разрабатывается стратегия, потом проектируются процессы и только потом под них строится оргструктура. Классический подход является правильным, но работает строго только при одном важном условии — когда рынок труда не является узким местом и позволяет привлечь специалистов с нужными компетенциями для выполнения новых бизнес-процессов. Вторым важным условием применимости классического подхода является отсутствие каких либо других ограничений и внешних требований, которые приводят к возникновению обратных связей в цикле организационного проектирования.

Чаще всего на практике узким местом является дефицит компетентных кадров. В краткосрочной перспективе это начинает влиять и даже определять построение процессов, оргструктуры и распределение ответственности. Другими словами, элементы процессов и оргструктуры строятся под имеющиеся в наличии человеческие ресурсы, их компетенции и иногда даже под внутренние мотивы ключевых сотрудников.

В этом проекте реорганизации была аналогичная ситуация — уменьшить до нуля степень организационной фрагментарности в краткосрочной перспективе не представлялось возможным. Аналогичная ситуация возникла и с назначением двух владельцев по двум другим основным процессам. Чтобы это сделать нужно было найти или воспитать этих ответственных с нужными компетенциями. На эту работу был отведен один год, а на текущий момент был выбран первый переходной вариант оргструктуры, который был построен, в том числе, и на основе существующих ограничений, а именно наличии в компании кандидатов на новые должности и их опыте работы. Разработанная новая схема распределения ответственности и участия директоров в основных процессах компании представлена в табл. 5.15.

В новой оргструктуре была введена должность директора розничной сети, который стал целиком отвечать за бизнес-процесс «Розничная торговля аудио-видео продукцией». Эту должность занял бывший финансовый директор, который лучше всех умел работать со статистической информацией и показателями деятельности компании.

В качестве участников в процессе остались два других топ-менеджера. Службы, которые им подчинялись, выполняли в процессе специфические работы, требующие особых компетенций и поэтому эти подпроцессы оставили под их управлением. А именно, в процессе остался участвовать административный директор, так как он отвечал за важный подпроцесс инкассации денежных средств.

Табл. 5.15. Распределение ответственности и участия в основных процессах компании верхнего уровня в состоянии «как надо»