Секреты успешных предприятий: бизнес-процессы и организационная структур

Третий критерий, когда целесообразна децентрализация — большая величина и динамизм изменений внешней среды. В этой ситуации требуется большая оперативность. Концентрация принятий решений в центре значительно ее снизит, поэтому решения должны приниматься на местах, которые непосредственно взаимодействуют с внешней средой.

Четвертое — децентрализация необходима в случае, если бизнес компании таков, что в нем работают преимущественно сотрудники, для которых принятие решений является важным элементом мотивации.

Пятое — децентрализация целесообразна в случае, если компания обладает высоко профессиональным и интеллектуальным кадровым ресурсом. Такой ресурс нужно эффективно использовать во благо организации, что является возможным при децентрализации.

Шестое — наличие информационных технологий позволяет перейти к децентрализации и использовать ее преимущества без ущерба другим аспектам деятельности организации.

В табл. 5.21 приведен перечень основных областей применения централизации и децентрализации при построении оргструктуры.

Табл. 5.21. Области применения централизации и децентрализации

5.4.5. Метод сочетания централизации и децентрализации

Пик моды на децентрализацию пришелся на 70-е годы XX века. В это время большинство крупных компаний перешли к дивизиональной оргструктуре, дивизионы которой обладали большой самостоятельностью при принятии как оперативных, так и стратегических решений. Это было вызвано тем, что в тот период рынок превратился из рынка продавца в рынок покупателя. Возросла конкуренция, увечилась сила и динамизм внешней среды, выросли запросы потребителей. Для работы в таких условиях требовалась большая оперативность в принятии решений, для чего центр их принятия перемещался ближе к потребителю.

При переходе к дивизиональным структурам было потеряно одно из главных преимуществ централизации — экономия на масштабе и стандартизации. Но другого выхода не было. Параллельно изменениям внешней среды в мире появлялись новые технологии — информационные, технологии быстрой доставки и пр. В настоящее время развитие этих технологий привело к тому, что стало возможным частично вернуться к централизации с ее преимуществами, совместив их с преимуществами децентрализации.

В рамках такого совмещения получили распространение оргструктуры, сбытовые подразделения которых децентрализованы (см. рис. 5.69), что позволяет оперативно и качественно обслуживать клиента, находясь с ним рядом. А производство, хранение, закупка и управление ресурсами становятся централизованными, что позволяет более эффективно управлять ресурсами и оптимизировать издержки.

Следующий пример иллюстрирует то, как новые технологии позволяют перейти к совмещению централизации с децентрализацией.

Раньше компании с дивизиональной оргструктурой, создаваемой по географическому принципу, имели в регионах дивизионы или филиалы, которые были полностью самостоятельны и имели сбытовые подразделения, склады и отделы закупок. Другого выхода не было, так как требовалась оперативность.

В настоящее время в связи с появлением современных информационных технологий, такой процесс, как закупка товара, может быть централизован и выполняться в центре далеко от филиалов. Менеджеры по закупкам, работающие в центральном офисе, могут оперативно видеть складские остатки в филиалах и своевременно закупать продукцию, а технологии быстрой доставки позволяют продукцию быстро отгружать в филиалы.

Более совершенное и детальное планирование позволяет заблаговременно спланировать будущие потребности филиалов.

Рис. 5.69. Сочетание централизации и децентрализации при построении оргструктур

Централизация процесса закупки и управления товарным запасом позволила снизить как издержки на закупку, так и общий товарный запас и издержки по его обеспечению.

В итоге, в современных условиях при построении оргструктур целесообразно сочетать централизацию и децентрализацию, согласно чему эффективная оргструктура должна представлять из себя сбалансированное совмещение децентрализованной деятельности по продажам и обслуживанию клиентов и централизованной деятельности по управлению наиболее важными ресурсами предприятия.

5.5. Третий тип оптимизации оргструктуры. Оптимизация взаимодействий с человеком

Следующим шагом оптимизации оргструктуры является построение третьего типа взаимодействий — взаимодействий организации с человеком. В рамках этого взаимодействия человек предоставляет организации свой труд, знания и опыт. Взамен организация предоставляет человеку вознаграждение, а также нематериальные ценности, которые включают в себя новые знания, компетенции, возможности развития и самореализации (см. рис. 5.70).

Рис. 5.70. Оптимизация взаимодействий организации с человеком