Секреты успешных предприятий: бизнес-процессы и организационная структур

Например, на одном производственном предприятии, имеющем большую иерархическую структуру, новый генеральный директор внедрил процедуру «шунтирования». По его словам, большая иерархия приводила к большим сроками решения даже простейших задач, а также к потере и искажению информации. Поэтому когда ему нужно было получить решение по определенному важному вопросу и он знал, что такое решение может выработать Иванов с восьмого уровня управления, то он вызывал его к себе, напрямую формулировал задачу и просил его напрямую отчитаться и предоставить результат. Безусловно, все вышестоящие руководители Иванов ставились об этом в известность и должны были предоставить Иванов время и прочие ресурсы для выполнения важного задания. Иначе, по словам Гендиректора, если задачу пустить вниз по существовавшей иерархии, то она будет идти до Иванов две недели, при этом дойдет до него в искаженном виде. После чего Иванов сделает не то, что было нужно и никому не нужный результат будет еще две недели возвращаться назад первому руководителю. По замыслу гендиректора процедура «шунтирования» была временной мерой, так как тушила пожар, а не устраняла причины его возникновения. На ближайший год в компании была запланирована работа по улучшению бизнес-процессов, их автоматизации и устранению корневой причины их неоптимальности — сильно иерархичной оргструктуры.

В табл. 5.17 приведен перечень преимуществ и недостатков оргструктуры с узким масштабом управляемости.

Табл. 5.17. Преимущества и недостатки структуры узкого масштаба управляемости

Оргструктуры с широким масштабом управляемости

Второй, полярный тип оргструктуры — это структура с широким масштабом управляемости. В такой структуре у каждого руководителя имеется большее количество подчиненных и она содержит меньшее количество иерархических уровней по сравнению с предыдущим вариантом (см. рис. 5.66).

Рис. 5.66. Оргструктуры с широким масштабом управляемости

Преимущества этого типа оргструктуры следующие: Первое преимущество — такая структура имеет короткие коммуникации между подчиненными и руководителями, поэтому она является более гибкой и оперативно справляется с решением своих задач. При коротких коммуникациях информация искажается меньше, что приводит к уменьшению количества ошибок и повышению качества работы компании. Второе преимущество состоит в том, что в такой оргструктуре происходит большее делегирование полномочий и ответственности сотрудникам, что позволяет повышать их компетенцию, инициативность, а это в свою очередь способствует развитию организации.

Первый недостаток оргструктуры с широким масштабом управляемости состоит в том, что руководитель такой компании более загружен решением текущих задач и меньше способен заниматься стратегическим развитием. Это приводит ко второму недостатку — повышению риска потери контроля над подчиненными. Для того чтобы такая структура работала эффективно, от руководителя требуются более высокие профессиональные и личностные качества, при этом в организации должна быть сформирована сильная квалифицированная команда. Эти факторы образуют третий недостаток.

В табл. 5.18 приведен перечень преимуществ и недостатков оргструктуры с широким масштабом управляемости.

Табл. 5.18. Преимущества и недостатки широкого масштаба управляемости

Факторы, влияющие на оптимальный масштаб управляемости

В современных условиях динамичный рынок и внешняя среда вынуждают компании переходить к плоским оргструктурам с малым количеством уровней управления. Чтобы всех сотрудников разместить в плоской структуре, необходимо поддерживать широкий масштаб управляемости.

Средний оптимальный масштаб управляемости равняется 7+/-3. У руководства компании имеются возможности менять оптимальный масштаб управляемости в сторону его увеличения. Чтобы понять, как это сделать, нужно рассмотреть факторы, которые его определяют и на которые руководители могут воздействовать. Таких основных факторов — три:

•   Стратегия и внешняя среда организации;

•   Персонал компании;

•   Система управления предприятием (см. рис. 5.67).

Рис. 5.67. Факторы, влияющие на оптимальный масштаб управляемости

Первый фактор относится к стратегии компании и окружающей ее внешней среде. Продуктово-рыночный элемент стратегии определяет бизнес-направления организации, а они определяют бизнес-процессы, которые нужно выполнять. Бизнес-направления определяют сложность процессов, их схожесть и территориальную разобщенность. Чем сложнее и разнороднее бизнес-направления, а также чем сильнее и динамичнее изменения внешней среды, тем сложнее бизнес-процессы компании. Соответственно для эффективного управления ими требуется меньшая норма управляемости.

Второй фактор связан с персоналом. Чем более высокий уровень компетенций имеют руководитель и подчиненные, чем выше лояльность сотрудников по отношению к организации, тем большую норму управляемости можно использовать, что позволит построить более плоскую оргструктуру.