Секреты успешных предприятий: бизнес-процессы и организационная структур

Первое различие связано с тем, что в систему оплаты включаются не все показатели, за которые сотрудник несет ответственность. Это происходит по причине того, что иначе формула расчета премии получится большой, что усложнит ее расчеты, ухудшит понимание сотрудником того сколько и за что он получил, и, как следствие, снизит эффективность мотивации. Вторая причина связана с тем, что некоторые показатели могут быть «мягкими» и измеряться немного субъективно. Включение в систему оплаты труда таких показателей без большой на то необходимости не рекомендуется, так как это может вызвать демотивацию сотрудников в связи с недопониманием методики их расчета и недоверием к полученным цифрам.

Второе различие мотивационных показателей и показателей, за которые сотрудник отвечает связано с тем, что в оплату труда могу включаться показатели более высокого уровня, за которые сотрудник или руководитель нести ответственность не может. Например, в одной производственной компании менеджеры по продажам коммерческого департамента получали премию, основная часть которой зависела от выполнения ими индивидуальных планов продаж. Оставшаяся часть премии зависела от общих коллективных показателей департамента — выполнение планов продаж по отделам и департаменту в целом. За достижение общих показателей департамента не один менеджер по продажам отвечать не мог, так как это было зоной ответственности коммерческого директора. Тем не менее, они могли влиять и вносить свой небольшой вклад в достижение общих показателей, как за счет лучшей индивидуальной работы, так и за счет эффективного взаимодействия и содействия друг другу в комплексных продажах. Именно на стимулирование этого элемента и была нацелена остальная часть премии, рассчитываемая на основе общих показателей работы департамента.

В предыдущих разделах был рассмотрен пример оптимизации бизнес-процессов и оргструктуры компании, занимающейся производством и продажей аудио-видео продукции и торгового оборудования. Еще одним из примененных методов повышения эффективности в этой компании была разработка ключевых показателей структурных подразделений и системы оплаты труда на их основе. На рис. 5.81 приведен пример системы оплаты труда для менеджеров по продажам аудио-видео продукции.

Рис. 5.81. Пример системы оплаты труда менеджеров по продажам торговой компании

Система оплаты труда менеджеров по продажам складывалась из месячного базового оклада, премии заработанной по результатам месяца и месячных штрафов. Базовый оклад состоял из фиксированного минимального оклада и переменной доплаты за ранг.

Доплата за ранг могла быть изменена по инициативе продавца не чаще одного раза в квартал. В случае если продавец считал, что за прошедший период он повысил свои знания и опыт, то он мог пройти аттестацию и получить более высокий ранг и соответствующую доплату за него. Величина ранга могла быть от 1 до 20 и определялась аттестационной комиссией, состоящей из сотрудников службы персонала, и в первую очередь зависела от знания продавцом продуктовой линейки, а также от результатов работы, которые продавец показал ранее.

Премия по результатам месяца рассчитывалась как процент от объема индивидуальных продаж. При этом сам процент был плавающим, и его величина определялась по шкале выполнения плана продаж, показанной на рис. 5.81. Для разных торговых точек величины процентов и шкала, связывающая их с выполнением плана продаж, были различными.

И последняя отрицательная часть мотивации была представлена штрафами за невыполнение стандартов работы продавцов. Такие стандарты были разработаны и содержали требования по ношению фирменной формы одежды, поддержанию чистоты на торговых точках, внешнему виду продавцов и т. д. В течение месяца на каждой торговой точке проводился контроль, обнаруженные нарушения фиксировались и на их основе в конце месяца рассчитывались штрафы.

Следующий пример построения системы оплаты труда на основе ключевых показателей работы структурного подразделения относится к отделу закупок той же самой компании. На рис. 5.82 приведен пример метода расчета премиального фонда отдела закупок, отвечающего за закупку аудио-видео продукции.

Из всех ключевых показателей отдела закупок для расчета премиальной части были взяты три наиболее значимых и объективно рассчитываемых показателя.