Секреты успешных предприятий: бизнес-процессы и организационная структур

Существует два стиля работы (рис. 4.12). Согласно первому из них, наиболее распространенному в российских компаниях, рабочий цикл включает в себя: усердную работу, совершение ошибок, их выявление и устранение. Такой стиль работы можно назвать работой в режиме «тушения пожара».

Рис. 4.12. Два стиля работы

Технологии постоянного совершенствования предполагают другой принцип — принцип бездефектности, который реализуется путем акцентирования усилий не на исправлении ошибок, а на их предотвращении. Поэтому второй стиль работы (обобщенно) включает в себя: усердный труд, анализ и предотвращение. Его можно назвать работой в режиме предотвращения. Девиз такой работы: «Делайте правильно все с первого раза!»

Преимущество второго стиля работы подтверждается практикой: затраты на предупредительные меры меньше затрат по устранению ошибок. Таким образом, применение принципа бездефектности позволяет снизить суммарные затраты организации. Поэтому при внедрении постоянного совершенствования стиль выполнения работы смещается с тушения пожаров на их предотвращение.

4.2.6. Пример оптимизации бизнес-процесса на основе принципа бездефектности

В качестве примера применения принципа бездефектности рассмотрим оптимизацию бизнес-процесса «Перераспределение товара» некоторой торговой компании, осуществляющей реализацию продукции через сеть торговых точек.

В ходе деятельности компании регулярно возникала ситуация, когда товар, пользующийся спросом в одних торговых точках, присутствовал не там, а находился на других торговых точках, где не был востребован (см. рис. 4.13). Таким образом имела место упущенная выгода и дополнительные затраты на хранение.

Рис. 4.13. Схема процесса перераспределения товара между торговыми точками

Для решения этой проблемы в компании существовал процесс перераспределения товара

между торговыми точками, который включал в себя три этапа:

•   возврат товара на склад;

•   перераспределение товара в информационной системе;

•   доставка товара на другие торговые точки.

Руководством компании на начальном этапе рассмотрения способов улучшения процесса было предложено купить дополнительные автомобили для ускорения этапов, связанных с транспортировкой. Такой вариант решения задачи представляет собой «тушение пожара».

В дальнейшем, в ходе обсуждения, внимание было переключено со следствия — необходимости перераспределения товара, на причину возникновения рассматриваемой проблемы — неэффективное первоначальное распределение товарного запаса. То есть усилия были перенаправлены с «тушения пожара» на его предотвращение.

Выработанное в результате решение предполагало:

•   изменение методики расчета коэффициентов, лежащих в основе алгоритма распределения товара;

•   изменение самого алгоритма распределения товара;

•   соответствующую доработку информационной системы компании.

Реализация решения значительно уменьшила существовавшую проблему, после чего руководство компании отказалось от идеи покупки дополнительных автомобилей.

4.3. Разработка целей и ключевых показателей улучшения бизнес-процессов

Определив приоритетные бизнес-процессы, нужно приступить к их детальному описанию, анализу и оптимизации. Однако практика реализации подобных проектов показала, что детальному описанию процессов должна предшествовать формулировка целей их оптимизации. На данном этапе для этого можно использовать результаты экспресс-диагностики предприятия, проведенной при определении проблемности бизнес-процессов.

Многие компании, реализующие проекты по улучшению бизнес-процессов, часто допускают типичную ошибку: они начинают бесцельно описывать бизнес-процессы в надежде на то, что после разработки детальных процессных схем будут легко выявлены проблемы, определены пути их решения и сформулированы цели оптимизации. Такой подход неэффективен, так как подобное описание процессов, отнимая много времени и сил, часто не дает почти никаких результатов, и в дальнейшем может даже привести к формированию неприятия процессных технологий.

Более того, не обозначив изначально цели оптимизации, невозможно выбрать нужный подход и методологию описания, инструменты анализа и улучшения, а также невозможно построить правильную схему бизнес-процесса, способную дать ответы на нужные вопросы.

4.3.1. Ключевые показатели бизнес-процессов

Удобно и необходимо цели оптимизации бизнес-процессов формулировать через ключевые показатели. На практике для управления бизнес-процессами применяется много различных показателей, но все они образуются из следующих базовых:

Внешние показатели процесса

•   Активность (результат) бизнес-процесса

•   Стоимость бизнес-процесса

•   Длительность бизнес-процесса

•   Качество результата бизнес-процесса (внешнее качество)

Внутренние показатели процесса

•   Качество выполнения процесса (внутренне качество)

•   Организационная фрагментарность бизнес-процесса

•   Информационная фрагментарность бизнес-процесса

•   Количество выходов бизнес-процесса

•   и пр.