Секреты успешных предприятий: бизнес-процессы и организационная структур

Значение этого показателя — количество сотрудников компании, с которыми внешний или внутренний потребитель процесса взаимодействует в ходе получения результата. Например, в магазине бытовой техники бизнес-процесс «Обслуживание покупателя» имеет три выхода:

•   информация о товаре — предоставляется продавцом-консультантом в торговом зале;

•   чек на оплаченный товар — предоставляется кассиром в кассовой зоне;

•   товар, полученный по чеку — предоставляется сотрудником Отдела выдачи и проверки товара;

Если одной из целей компании является повышение удовлетворенности потребителя, то количество выходов соответствующих бизнес-процессов нужно стремиться уменьшать до одного (принцип «одного окна»). В одном банке, например, определившим для себя цель — повышение удовлетворенности потребителя, стратегия процессного совершенствования допускала не более двух выходов для процессов, связанных с обслуживанием клиентов. На практике принцип «одного окна» по различным причинам, как внешним, так и внутренним, реализуем не всегда. В частности, схема с одним выходом может привести к увеличению стоимости бизнес-процесса.

Внутренние специфичные показатели бизнес-процесса

Приведенные внутренние показатели универсальны: они применимы для любой компании и необходимы для эффективного управления любыми бизнес-процессами. Однако на практике бывает много случаев, когда причины неоптимальности процесса не выявляются с помощью универсальных показателей. В таких ситуациях требуется разработка специфичных показателей, учитывающих те или иные особенности деятельности компании.

4.3.4. Комплексные показатели бизнес-процессов

На основе рассмотренных базовых показателей бизнес-процессов могут создаваться более сложные или комплексные показатели, которые используются при оптимизации деятельности.

Примером является группа показателей эффективности, рассчитываемых как отношение активности бизнес-процесса (или величины его выхода) к его стоимости. Например, если в течение месяца бизнес-процесс продаж обеспечил маржинальную прибыль в размере 50 рублей (то есть его активность 50 рублей), при этом затраты на его функционирование в течение этого периода составили 100 рублей (стоимость 100 рублей). Тогда одним из показателей эффективности будет отношение этих величин, выраженное в процентах: (50/100)* 100 %, значение которого составит 50 %.

Другим примером комплексного показателя является показатель эффективности операционного цикла — РСЕ (Process Cycle Efficiency). Он рассчитывается как процентное отношение длительности выполнения подпроцессов, добавляющих ценность для клиента, к длительности цикла всего процесса. Этот показатель всегда меньше 100 %, так как в процессах существуют простои, которые являются временными потерями и не добавляют никакой ценности. На практике, часто встречаются случаи, когда показатель РСЕ процесса не превышает 20 %. Далее в книге будет рассмотрен пример оптимизации основного бизнес-процесса торговой компании, в которой в состоянии «как есть» этот показатель составлял 20 %. Это означало, что 80 % времени выполнения бизнес-процесса составляли временные разрывы или простои, путем устранения которых и была произведена оптимизация.

4.4. Методы анализа и оптимизации бизнес-процессов

Существует большое количество методов и инструментов, активно применяемых для анализа и оптимизации бизнес-процессов. Они различаются по заложенным в их основу принципам, ключевым показателям, на улучшение которых направлены, сложности применения и т. д. Условно их можно разделить на несколько групп. Рассмотрим такие из них, как:

•   технологические методы;

•   инструментальные методы;

•   методы бенчмаркинга;

•   методы групповой работы.

4.4.1. Технологические методы оптимизации

Технологические методы представлены различными принципами и методиками, разработанными на основе обобщения успешного опыта построения эффективных бизнес-процессов. Эти методы являются универсальными, они подходят для оптимизации любых бизнес-процессов любого бизнеса и практически не зависят от его специфики. В состав этих методов входят следующие, активно применяемые на практике технологии и инструменты:

•   Принципы и инструменты реинжиниринга (Business Process Reengineering — BPR);

•   Принципы и технологии постоянного совершенствования (Continues Process Improvement — CPI);

•   Технологии управления бизнес-процессами (Business Process Improvement — BPI);

•   Система тотального управления качеством (Total Quality Management — TQM);

•   Система менеджмента качества на основе международных стандартов серии ISO 9000;

•   Система Кайдзен;

•   Система «5С» («5S»);

•   Система «Точно в срок» (Just In Time — JIT);

•   Система бережливого производства (Lean Production);

•   Производственная система компании Toyota;

•   Тотальное повышение производительности оборудования (Total Productive Maintenance (TPM);

•   Тотальная оптимизация производства (ТОР);

•   Семь простых инструментов качества (7QC);