Секреты успешных предприятий: бизнес-процессы и организационная структур

В приведенном примере производственной компании (см. рис. 5.18) первый процесс верхнего уровня «Обслуживание потребителя» является сквозным и в нем принимает участие много различных функциональных служб. Большинство запросов потребителей отрабатывается по схеме на заказ. Это означает, что под каждый запрос клиента, которого приводит в компанию отдел маркетинга, проделывается следующая работа: Отдел продаж прорабатывает запрос и заключает контракт с покупателем. Далее департамент закупок ищет поставщиков, заключает контракты с ними и закупает материалы. Департамент производства проводит работы по допроектированию изделия, после чего на основе скорректированных чертежей продукция изготавливается и отгружается потребителю. В ходе процесса финансовый департамент на основе контрактов проводит финансовые расчеты с покупателем и поставщиками.

Владельцем этого процесса является директор департамента продаж (см. табл. 5.10) и в слабой матричной структуре он выполняет две основные функции. Первой функцией является регулярное изучение требований потребителя к срокам, качеству и прочим параметрам выхода процесса. Второй функцией является развертывание требований клиента на процесс, а именно разработка требований к операциям процесса, разработка временных нормативов и проведение различных улучшений процесса. Результатом второй функции является процессный регламент «Положение о процессе обслуживания потребителя», который согласовывается с участниками процесса, утверждается первым руководителем и доводится до исполнителей. Далее с помощью механизмов контроля, существующих в компании, обеспечивается выполнение разработанного регламента.

Владельцем второго процесса «Разработка новых продуктов» является директор департамента маркетинга. Этот процесс тоже являлся сквозным и в нем также участвуют различные функциональные отделы. В ходе разработки нового продукта департамент закупок прорабатывает вопросы закупки сырья для нового изделия. Департамент производства готовит производство, а продавцы «площадку» для продаж. Всю эту работу координирует департамент маркетинга, а специалисты по финансам проводят расчеты с контрагентами. По аналогии с предыдущим случаем, владелец процесса преимущественно использует легитимный элемент власти для управления процессом. Им был разработан и внедрен регламент процесса разработки новых продуктов, где были прописаны обязанности каждого функционального отдела. Помимо «Положения о процессе разработки нового продукта» для каждого конкретного случая разработки департамент маркетинга готовит дополнительный легитимный документ — план работ. В нем детализируются работы, уточняются ответственные, сроки и прочие параметры процесса для каждого случая разработки нового изделия.

Третий процесс производственной компании под названием «Бюджетирование деятельности» также является сквозным. В нем участвуют все структурные отделы компании, разрабатывающие в ходе процесса операционные бюджеты по своим зонам ответственности. Далее бюджеты стекаются в финансовый департамент, который находится в подчинении финансового директора. Здесь они корректируются, консолидируются и на их основе разрабатываются основные бюджеты компании. Владельцем этого процесса является финансовый директор, и он управляет процессом через разработанный им регламент «Положение о процессе бюджетирования».

Четвертый, приведенный на рис. 5.18 процесс называется «Стратегическое управление». Он также является сквозным, так как эффективное стратегическое управление требует вовлечение в работы по стратегическому анализу, разработке и реализации стратегии всех функциональных служб. В виду особой важности этого процесса его владельцем является генеральный директор. Несмотря на наличие прямой административной власти над всеми отделами, генеральный директор также разработал и использовал для управления процессом регламент «Положение о стратегическом управлении», в котором были прописаны шаги процесса, сроки и ответственные за их выполнение.

5.2.11. Линейные оргструктуры

Последний базовый вариант оргструктуры, возникающий при рассмотрении горизонтальный взаимодействий — это линейная оргструктура. Многие считают, что линейные структуры ушли в прошлое, но практика показывает, что они и сейчас имеют право на свое существование. Линейная оргструктура — это структура, в которой между подразделениями нет никаких различий по выполняемым функциям (см. рис. 5.19).

Зачем создаются линейные оргструктуры? Во-первых, часто компания вынуждена создавать такие структуры после увеличения численности сотрудников выше критической отметки. Есть такое понятие, как норма управляемости, которая рассматривается в двух аспектах: применительно к количеству подчиненных у руководителя и применительно к численности всех сотрудников в организации. Оказывается, чем большее количество сотрудников имеет компания, тем больше она становится неустойчивой и неуправляемой.

Рис. 5.19. Линейные оргструктуры