Sephora. Бренд, навсегда изменивший индустрию красоты

Меняться не всегда легко, и всегда будет сопротивление. Корпорации, которая в течение многих лет была сосредоточена на опыте работы в офлайн-магазинах, потребовался новый подход, чтобы заставить всех в Sephora мыслить «в цифровом формате». По мнению Борнштейн, это было просто и в некотором смысле очень похоже на то, как Мандонно осуществлял подход к розничной торговле, когда только начинал: он всегда старался помещать клиента в центр событий. «Мы также пытаемся думать как покупатели: как бы я хотел делать покупки, что бы улучшило мой опыт, как взаимодействие моих детей с технологиями предсказывает будущее? А затем проводим мозговой штурм. За столом переговоров – и маркетинг, и внутренняя IT-экспертиза. Каждая группа может доказать, что возможно то, о чем другая не могла и мечтать, – объясняет Борнштейн. – К сожалению, во многих крупных организациях часть лучших идей никогда не реализуется из-за отсутствия необходимых IT-специалистов. Нам повезло – у нас есть потрясающий технический директор с глубокими знаниями в области электронной торговли и твердым стремлением сотрудничать с бизнесом, а за ним – сильная команда»[83].

Корпорации, которая в течение многих лет была сосредоточена на опыте работы в офлайн-магазинах, потребовался новый подход, чтобы заставить всех в Sephora мыслить «в цифровом формате».

Борнштейн также гордится тем фактом, что, пока другие косметические розничные сети утверждали, что мобильные устройства лучше всего служат «движком контента» и что «потребуется много лет, чтобы мобильные покупки взлетели», Sephora «окунулась в это с головой». Борнштейн добавляет: «Мы были одними из первых, кто разработал мобильный сайт, и мобильные продажи росли на 100 % ежегодно в течение трех последних лет. Вы должны подкрепить предчувствие талантом и инвестициями. В нашем случае такой подход окупился»[84].

Борнштейн также гордится тем фактом, что, пока другие косметические розничные сети утверждали, что мобильные устройства лучше всего служат «движком контента» и что «потребуется много лет, чтобы мобильные покупки взлетели», Sephora «окунулась в это с головой».

Когда Борнштейн спросили, как именно ей удалось реализовать свою стратегию, она объяснила: «Мы восстановили взаимодействие между командами традиционного и цифрового маркетинга. Оно может показаться простым, но любой, кто управляет крупной организацией, знает, что это немалый подвиг. Потребовались месяцы планирования и решения головоломок». По ее признанию, было непросто и на момент интервью процесс все еще не был завершен. «Объединяя команды, мы получаем максимальную отдачу от инвестиций по всем каналам и делаем все более эффективно и мощно. Мы и движемся быстрее – что в наши дни имеет большое значение. Я твердо верю, что это станет дорогой в будущее. Маркетинг и диджитал должны идти рука об руку»[85].

В статье Борнштейн утверждает, что в большинстве компаний должны быть тесно связаны руководитель цифровой трансформации и директор по маркетингу, если позицию не занимает один и тот же человек. «Аналитическая и творческая организация поддерживает как электронную торговлю, так и маркетинг в магазинах… Что повлияет на чистую прибыль»[86].

Еще одна проблема адаптации к цифровой эпохе заключалась в том, чтобы просто не отставать, поскольку темпы были молниеносными. «Всегда будет что-то еще, что нужно решить, что еще нужно построить, – говорит Борнштейн. – Всегда будет новый Pinterest, новый Instagram, новое желание клиентов оставаться на связи. И по мере того как подрастает следующее поколение, формируются другие потребности. Мы постоянно анализируем новые технологии и платформы. Штаб-квартира Sephora находится в Сан-Франциско, где мы едим, дышим и живем в цифровом формате. Мы можем протестировать продукт на раннем этапе и помочь повлиять на дизайн. В ту минуту, когда мы перестаем искать следующую точку взаимодействия с потребителем, мы становимся похожими на тех, кто сказал, что «мобильного шопинга не будет никогда»[87].

Чтобы найти следующую точку соприкосновения с клиентом, Sephora потребовался новый взгляд на бизнес-структуру, а именно – нужно было стать лидером в отрасли «Омниканального опыта и инноваций».

Омниканальный [88] лидер