Серьезный разговор об ответственности. Что делать с обманутыми ожиданиями, нарушенными обещаниями и некорректным поведением

Считая, что каждый их шаг мелочно контролируют, люди превращаются в «хороших солдат» и действуют по принципу «просто скажи мне, что делать, и я послушаюсь». Они отключают мозги, а проверки воспринимают как критику, потому что чувствуют, что работают на человека, который не может оставить их в покое, и у них нет ни единого шанса проявить инициативу и творческие способности. Словом, их отношения с руководством основываются не на доверии и уважении.

К несчастью, если подчиненные чувствуют, что их бросили на произвол судьбы, возникают другие проблемы. Сегодня принято полностью освобождать сотрудников от чрезмерной опеки. Лидеры не хотят мелочно контролировать своих людей. Когда-то они испытали это на себе и теперь не желают поступать так же. Дергать других по пустякам плохо, поэтому руководители вообще не следят за выполнением работ. Цель хороша, но плоха стратегия.

Кроме того, многие лидеры (и родители) считают, что у них нет времени на проверки. Они предоставляют полную свободу всем – даже тем, на кого нельзя положиться. Сегодня люди, стоящие у власти, слишком много времени проводят в разъездах, отвечают на письма и текстовые сообщения, сидят на собраниях. За всеми этими делами они даже не вспоминают, что неплохо было бы проверить работу своих подчиненных.

К несчастью, к такому стилю руководства мало кто относится положительно. Люди не думают: «Я все понимаю. Начальник занят, и у него нет времени проверить мою работу». Чаще всего сотрудники считают: «Начальнику плевать на меня и наш проект». Работающие родители страдают от того же. Дети воспринимают их занятость как невнимание, и это наносит урон как отношениям, так и результатам.

Предположим, вы решили отслеживать выполнение задачи и, выбирая наиболее подходящий для этого способ, будете исходить из своих намерений. Поэтому поговорим о вас. Если вы боитесь, что вас будут считать человеком, который мелочно контролирует каждый шаг либо, напротив, пускает все на самотек, обсудите этот вопрос со своим собеседником. Давая поручение, объясните, какая проверка в данном случае будет уместна. Затем искренне спросите, согласен ли он с этим. Договорившись о том, насколько часто и каким образом вы будете проверять выполнение задачи, вы уже не будете бояться, что вас воспримут как слишком авторитарного или безразличного руководителя.

Два вида проверки: проверка состояния дел или обратный контроль

Кто начинает разговор о проверке? Всегда ли ее инициирует тот, кто дает задание, или иногда это делает исполнитель? Если вам неспокойно, когда вы даете человеку поручение, проверяйте его. Вы оценили риск, послужной список и опыт человека, но все равно волнуетесь, нервничаете и пребываете в напряжении. Значит, пришло время проверки. И вы – ее инициатор. Просмотрев календарь, сообщите, что вам хотелось бы встретиться, например, в следующую среду, чтобы проконтролировать, как идут дела. Запишите время встречи. За проверку-то отвечаете вы.

Вы взяли дело в свои руки, но это не значит, что вы следите за каждым шагом подчиненного. Просто вы осуществляете контроль, следовательно, вас интересует, как продвигается работа, какие используются методы и что препятствует ее выполнению. Если задача связана с определенным риском, проверку необходимо назначать регулярно, чтобы быть уверенным в том, что все идет хорошо. Ведь, находясь рядом, вы сможете помочь исполнителю или научить его тому, чего он не знает.

Отдавать проверку на откуп сотруднику можно, если задание обычное, а он опытный и надежный человек. В этом случае он сам способен отслеживать этапы выполнения работы и вносить предложения, например: «Давайте поговорим о наших делах на следующем собрании?» или «Срок сдачи – через две недели. Мы можем обсудить последние штрихи в следующий четверг перед заседанием персонала?»

В зависимости от того, чего вы хотите добиться, подойдет тот или иной вид проверки, с его помощью вы сможете получить запланированный результат.

Выделите время на подведение итогов

Предположим, составление плана проходит непросто, в ускоренном темпе. В этом случае легко забыть о чем-нибудь важном. Выделите время на подведение итогов работы, например:

– Итак, правильно ли я вас понял?! Билл, вы делаете девять копий отчета в стандартной корпоративной обложке к двум часам во вторник. Свяжитесь со мной до полудня, если возникнет какая-нибудь проблема. Хорошо?

– Хорошо.

– Может, нам нужно еще что-нибудь обсудить? Возможно ли, что возникнут новые проблемы?