Читаем Серьезный разговор об ответственности. Что делать с обманутыми ожиданиями, нарушенными обещаниями и некорректным поведением полностью

Я хочу, чтобы вы выполнили свое обещание. Пожалуйста, не нарушайте его в одностороннем порядке. Мне нужно, чтобы вы сосредоточились на выполнении задания. В то же время я понимаю, что мир меняется и что-то непредвиденное может помешать вам. Если это произойдет, сразу дайте мне знать. Тогда дело обойдется без неприятных сюрпризов. Мы вместе сможем придумать, как разрешить проблему.

Приведем несколько примеров. Иногда непредвиденные обстоятельства затрагивают мотивацию. Предположим, ваш сын идет на дополнительный тест по математике и по дороге встречает своего дядю, который зовет его в кино. Он недавно пережил развод и страдает от одиночества, и парень полагает, что нужно составить ему компанию. Ваш сын хочет поменять свои приоритеты. Но сначала он поговорит с вами. Вместе вы должны решить, должен сын поддержать члена семьи, или сдать тест, или, может, ему удастся убить двух зайцев сразу.

Иногда непредвиденные обстоятельства не дают возможности выполнить обещание. Например, ломается система кондиционирования и мастер считает, что должна отпустить работников домой, несмотря на то что это помешает закончить проект в срок. Может быть, ее решение верное, но сначала она должна согласовать его с заинтересованной стороной, то есть со своим начальником. В его компетенции найти лучшее решение в данной ситуации. Возможно, из-за того, что срок сдачи близок и затраты в случае его срыва будут высоки, лучше заплатить специалистам по ремонту кондиционеров сверхурочные, чтобы они починили систему побыстрее.

Политика реагирования предполагает моментальную коммуникацию, которая благодаря современным технологиям действительно происходит достаточно быстро. Электронные письма, голосовая почта, текстовые сообщения и мобильные телефоны преодолевают расстояние между нами со скоростью света или нажатия кнопки. Иными словами, найти кого-нибудь в Китае сегодня можно в сто миллионов раз быстрее, чем туда удалось добраться Марко Поло.

Основа серьезной ответственности

Давайте вернемся к сотруднику, прогулявшему занятие по компьютерной грамотности из-за «непредвиденных обстоятельств». Что мы должны ему сказать? Если в компании принято не выполнять обещания, если неприятные сюрпризы воспринимаются как должное, а руководство вместо четких указаний использует язык мимики и жестов, мы пожнем то, что посеяли. В этом случае сказать будет нечего. Очень многие компании (и семьи мало от них отличаются) действуют именно так:

результаты = отсутствие результатов + убедительная история.

(Конечно, как вы будете разбираться с нарушением обещания, зависит и лично от вас.)

Там, где процветает безответственность, успех сопутствует вам лишь до тех пор, пока у вас есть убедительное оправдание. В такой культуре поощряют изобретательность. Здесь провал, сопровождающийся правдоподобным оправданием, приравнивается к успеху. Общеизвестное убедительное оправдание: «Возникли непредвиденные обстоятельства» – это история на все времена. С ней никто не посмеет призвать нас к ответу. Все – от друзей до членов семьи, руководства и сотрудников – спустят проступок на тормозах.

Но вы-то лучше осведомлены. Вам известно, что серьезный разговор об ответственности по умолчанию является следствием нарушения обещаний и, если никто не держит их, в конце концов все разваливается. Вы также знаете, что ничто не вечно под Луной, поэтому, если есть необходимость что-то менять, разговор нужно начинать как можно скорее.

Таким образом, очень важно объяснить людям, как только вы начали работать с ними, почему в случае возникновения непредвиденных обстоятельств вам следует узнать об этом как можно скорее. Объясните, что эти слова, если воспринимать их как руководство к действию, внесут предсказуемость в наш безумный мир. Покажите, как эта простая фраза подчеркивает необходимость сохранять гибкость и предсказуемость. Донесите до людей, как она формирует основу доверия. И наконец, проводя со своим подчиненным разговор о посещении компьютерного класса, закончите убедительным подтверждением своих слов, например: «Между прочим, если происходит что-то непредвиденное, ты должен сразу сообщить мне об этом». Это важно для вас обоих.

Перейти на страницу:

Похожие книги

Digital минимализм. Как навести порядок в цифровой среде, перестать зависеть от гаджетов и делать то, что нравится
Digital минимализм. Как навести порядок в цифровой среде, перестать зависеть от гаджетов и делать то, что нравится

Тысячи электронных писем. Бесцельное зависание часами в соцсетях. Тонны файлов и фотографий, с которыми непонятно что делать. Десятки приложений, которыми вы уже давно не пользуетесь. Все это крадет ваше время и снижает продуктивность.Анастасия Рыжина, автор онлайн-курсов и тренингов по цифровому минимализму, придумала эффективную методику разбора виртуальных завалов (#digital_минимализм). Шаг за шагом вы сможете разложить жизнь по папкам – как в гаджетах, так и в информационном пространстве.Используя принципы digital минимализма вы поймете, от чего можно избавиться, чтобы оставить только самое важное.В формате a4.pdf сохранен издательский макет.

Анастасия А. Рыжина

Карьера, кадры / Личная эффективность / Образование и наука
Токсичные коллеги. Как работать с невыносимыми людьми
Токсичные коллеги. Как работать с невыносимыми людьми

Интересное руководство, которое поможет взаимодействовать с токсичными коллегами и восстанавливаться после вынужденного общения с ними.Многим на работе приходится иметь дело с людьми, общение с которыми вызывает огромный стресс, хотя они и не нарушают правила компании. Тесса Уэст описывает семь самых распространенных типов, с которыми мы сталкивались хотя бы раз в жизни:1. «Карьерист» заискивает перед начальством, но при этом абсолютно не уважает коллег.2. «Волк в овечьей шкуре» входит в доверие, но может подставить в любую минуту, принизив ваш вклад в общее дело и приписав успех проекта одному себе.3. «Халявщик» умеет удобно устроиться: ничего не делает, создает видимость работы и получает за это деньги.4. «Бульдозер», чья основная цель – продавить свое видение и навязать свои правила, даже если это противоречит интересам команды и компании.5. «Микроменеджер», не уважающий ваше личное пространство и время и привыкший контролировать всех, иногда в ущерб собственным обязанностям.6. «Газлайтер» нарочно искажает реальную картину, пытается «отменить» ваши чувства и создать собственную реальность, такую, какая нужна ему.7. «Нерадивый босс» сначала долгое время не обращает на вас внимания, затем начинает терзаться беспокойством из-за того, что не знает, что происходит, и в результате, чтобы избавиться от беспокойства, принимается душить контролем.Автор объясняет, почему люди становятся токсичными (на это часто есть глубокие психологические причины), и дает стратегии борьбы с поведением этих коллег.

Тесса Уэст

Карьера, кадры / Зарубежная деловая литература / Финансы и бизнес