Читаем Шайка воров с Уолл-стрит полностью

Но эйфория длилась недолго. «В Берлине устраивались вечеринки в самом конце войны, не так ли?» – спросил один вице-президент Drexel по окончании торжества. Когда наутро некоторые должностные лица Drexel еще мучались похмельем, Кёрнину позвонили из федеральной прокуратуры для, как было сказано, «проверки здравомыслия». Кёрнин и Кэрролл сошлись на том, что возможен дальнейший компромисс. Вечером они слегка сократили разрыв: было решено, что от Drexel не потребуется признавать вину Милкена; ей будет разрешено заявить, что она «не может опровергнуть» обвинения, выдвинутые против него и ее самой; ей не придется отказываться от права своих адвокатов не разглашать информацию, полученную от клиента. Но от фирмы требовалось сотрудничать против Милкена, признать себя виновной в шести преступлениях, включая многочисленные правонарушения, связанные с Боски, и уплатить 650 млн. долларов. И в одном, последнем пункте обвинение оставалось непреклонным: фирме не разрешат выплатить Майклу и Лоуэллу Милкенам их премиальные, и либо братья уйдут из фирмы по собственному желанию, либо их уволят.

Кэрролл дал понять, что это последнее предложение прокуратуры, что излюбленная тактика Drexel – балансирование на грани войны – не принесет ей больше никаких уступок и должна остаться в прошлом. Он сказал, что если фирма в самое ближайшее время не сообщит о своем согласии с поставленными условиями, то она может не сомневаться, что на следующий день ей будет предъявлено обвинение на заседании большого жюри. На той неделе Джозеф носил на лацкане пиджака большой круглый значок с надписью: «СТРЕСС – ВОТ ЧТО ПРОИСХОДИТ, КОГДА РАЗУМ ОТВЕРГАЕТ ПОТРЕБНОСТЬ ТЕЛА ВЫБИТЬ ДЕРЬМО ИЗ ТОГО, КТО ЭТОГО ЗАСЛУЖИВАЕТ».

Джозеф созвал еще одно заседание правления, состоявшееся в среду, 21 декабря, в полдень. Фирма была на краю гибели, и выбор казался очевидным. По вынесении обвинительного акта на основании RICO Drexel просуществовала бы не дольше месяца. От фирмы, по оценке Кёрнина, потребовали бы перевести в качестве залога громадную сумму – 1 млрд. долларов, после чего возможность получения ею кредита от банков растаяла бы, как дым. Урегулирование же, пусть и на жестких условиях, не привело бы фирму к краху, если бы ее сотрудники сплотились для совместных усилий. Кёрнин порекомендовал принять предложение. К нему присоединились Ирвин Шнейдерман – партнер в Cahill Gordon, который уже давно был главным внешним юрисконсультом фирмы, – и Миллстайн, личный адвокат Джозефа.

Питер Флеминг, однако, что называется, нарушил строй, сделав ставку на сторонников Милкена. Джозеф и Кёрнин знали, что Флеминг уже какое-то время все больше и больше сближается с лагерем Милкена. Во многом повторяя заявления адвокатов последнего, он утверждал, что ни одно из собранных обвинителями доказательств ни в коей мере не является изобличающим. Он уже и впрямь зондировал почву насчет перехода в команду защиты Милкена в случае, если Drexel пойдет на урегулирование. Являясь в большей степени адвокатом по уголовным делам, нежели специалистом по корпоративному праву, он не исходил из посылки, что обвинительный акт на основании RICO погубит фирму. Он убеждал правление в том, что Drexel следует отказаться от урегулирования, дать привлечь себя к суду по обвинительному акту и посмотреть, чем все это кончится.

Блэк, Киссик и Бэчелор быстро приняли сторону Флеминга. Блэк, не отличавшийся постоянством в обычных обстоятельствах, теперь, очевидно, приходил во все большее смятение при мысли о том, что Drexel бросит Милкена на произвол судьбы. В 4 часа пополудни, когда еще бушевали дебаты, позвонил Кэрролл. Попросив к телефону Кёрнина, он сказал: «Вам вот-вот предъявят обвинение».

Известие о том, что большое жюри именно в этот момент начинает голосование, посеяло панику в рядах директоров. Сам Бёрнхем, пытаясь спасти остатки фирмы, которая носила его имя, но движущие силы которой он теперь едва ли понимал, почти истерически призвал к немедленному голосованию.

Шестнадцать директоров фирмы, включая Линтона, Кантора, Бёрнхема и всех шестерых представителей совета директоров Groupe Bruxelles Lambert, проголосовали за урегулирование. Киссик, Блэк, Бэчелор и двое других голосовали против. Когда исход голосования был уже предрешен, Джозеф бросил последний баллотировочный шар. Будучи творцом урегулирования, он, несмотря на это, сделал последнюю, явно неискреннюю попытку устранить все более глубокие расхождения между собой и сторонниками Милкена. Он проголосовал против сделки о признании вины.

Пока директора выходили в угрюмом молчании из конференц-зала, Джозеф вернулся в свой кабинет и сделал самый непростой телефонный звонок за всю свою карьеру: он позвонил Милкену в Беверли-Хиллз и говорил с ним примерно 10 минут. Когда Джозеф сообщил ему результат голосования правления, Милкен сказал, что он уже узнал его от своих адвокатов. «Разве я не невиновен, пока моя вина не доказана? Разве это не свободная страна?» – настойчиво спрашивал Милкен.

Перейти на страницу:

Похожие книги

Практика управления человеческими ресурсами
Практика управления человеческими ресурсами

В книге всемирно известного ученого дан подробный обзор теоретических и практических основ управления человеческими ресурсами. В числе прочих рассмотрены такие вопросы, как процесс управления ЧР; работа и занятость; организационное поведение; обеспечение организации управления трудовыми ресурсами; управление показателями труда; вознаграждение.В десятом издании материал многих глав переработан и дополнен. Это обусловлено значительным развитием УЧР: созданием теории и практики управления человеческим капиталом, повышенным вниманием к роли работников «передней линии», к вопросам разработки и внедрения стратегий УЧР, к обучению и развитию персонала. Все эти темы рассмотрены в новых или существенно переработанных главах. Также в книге приведено много реальных примеров из практики бизнеса.Адресовано слушателям программ МВА, аспирантам, студентам старших курсов, обучающимся по управленческим специальностям, а также профессиональным менеджерам и специалистам по управлению человеческими ресурсами.

Майкл Армстронг

Деловая литература / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес / Деловая литература
Я забыл умереть
Я забыл умереть

«Я забыл умереть» — это история невероятных взлетов и ужасающих падений Халила Рафати. Сейчас он — миллионер, владелец преуспевающего бизнеса, роскошного дома на Калифорнийском побережье и обладатель частного самолета. Среди его друзей — голливудские знаменитости, да и сам Рафати — настоящая знаменитость, жизнь которой достойна экранизации. Глядя на этого цветущего 46-летнего мужчину, построившего свою империю здорового питания Sunlife Organic, невозможно поверить, что этот человек был законченным наркоманом, жил на улице и пережил целых девять передозировок. В свои 33 года он весил всего 49 килограммов и выглядел так, как будто болен всеми самыми страшными болезнями одновременно. «Я забыл умереть» — поразительная реальная история боли, страдания, зависимости и возрождения, биография человека, который одержал окончательную победу над своими демонами и переписал жизнь с чистого листа. «Его книга обладает даром исцеления, потому что раскрывает темы несбывшихся надежд детства, детских травм, примирения с собой, освобождения, дружбы и поисков смысла жизни», — считают те, кто уже познакомился с историей Халила.

Халил Рафати

Деловая литература / Самосовершенствование / Финансы и бизнес
Эффективные коммуникации
Эффективные коммуникации

Harvard Business Review – главный деловой журнал в мире. Новый выпуск серии «HBR: 10 лучших статей» посвящен вопросам эффективных коммуникаций.Если вам необходимо улучшить собственные навыки общения и выстроить коммуникацию внутри компании, эта книга для вас. Из сотен статей HBR, посвященных одной из самых важных для руководителей тем, мы выбрали самые полезные и применимые на практике.Вы узнаете, почему то, как мы излагаем идеи, порой бывает важнее самих идей. Разберетесь, почему так важно по разному составлять презентации новых проектов для начальников-харизматиков и начальников-последователей. Узнаете, отчего подчиненные охотнее слушают руководителей, которые проявляют к ним искренний интерес и симпатию. И почему начальство просто обязано поддерживать постоянную связь с сотрудниками. И главное: благодаря использованию методик, описанных в сборнике, вы сможете находить общий язык практически с любым собеседником в любой бизнес-ситуации.

Harvard Business Review (HBR)

Деловая литература / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес