Читаем Шайка воров с Уолл-стрит полностью

Джозеф был сама рассудительность. Он устал от борьбы и хотел оставить весь этот кошмар позади. «Гэри, – начал он, – давай начистоту. Ты хочешь закрыть Drexel? Или ты пытаешься установить новые стандарты обеспечения законности, призванные стать эталоном для целой индустрии? Потому что если ты решил закрыть нас, мы не пойдем на мировую с Руди Джулиани. Пусть нас привлекают к суду на основании RICO. Пусть будет так. Но если ты хочешь ввести эталон правоприменения, то это и наша цель. Так на что же ты рассчитываешь?»

«На второе, – ответил Линч. – Мы не пытаемся выставить вас из бизнеса. Мы не стараемся наказать вас сверх того, что вам суждено». Джозеф согласился отстранить Блэка от переговоров и напряженно работать ради достижения соглашения. Теперь отношения между Джозефом и Линчем казались столь благоразумными и конструктивными, что каждый из них думал, насколько иначе могло бы все обернуться, прийди они к взаимопониманию два года тому назад, когда их первоначальные переговоры вылились в бесполезный обмен колкостями.

По достижении согласия между Линчем и Джозефом и отстранении Блэка переговоры сдвинулись с мертвой точки. Сорт и Танненбаум смогли убедить Линча и его коллег в том, что ситуация внутри Drexel не отличается постоянством и что любое проявление мстительности по отношению к Милкену может разрушить зыбкую поддержку урегулирования. КЦББ согласилась снять свои требования о переезде офиса из Беверли-Хиллз и об отстранении Drexel от андеррайтинга бросовых облигаций. Однако относительно судьбы братьев Милкен она не смягчилась: те должны были уйти прежде, чем КЦББ примет к рассмотрению тот или иной вариант соглашения. В этом вопросе Джозеф, понимая, что пришло время сообщить обо всем Милкену, взял дело в свои руки. Как и в тот день, когда правление проголосовало за признание вины, Джозеф позвонил Милкену в Беверли-Хиллз.

Милкен начал разговор с рассказа о том, что для него настали трудные времена, что его детей зверски избили в школе, что их обзывают преступным отродьем. Джозеф не знал, верить услышанному или нет. «Майкл, я знаю, что у тебя куча проблем, – сказал Джозеф, а затем перешел к главному. – Для меня лучше, чтобы ты ушел в отставку и мне не пришлось бы тебя увольнять. Но выбор за тобой. Какой вариант тебя устраивает?»

Милкен, казалось, был ошеломлен, хотя его уход изначально считался одним из непременных условий сделки о признании вины с Drexel. Он тоскливо проговорил: «Я думал, что буду работать здесь всегда». Но он согласился уйти вместе с Лоуэллом в отпуск и в конечном итоге уволиться по собственному желанию, избавив Джозефа от тягостной необходимости их увольнять. Собеседники сошлись на том, что о деталях договорятся адвокаты, и попрощались. Это был их последний разговор.

* * *

В Манхэттенской федеральной прокуратуре царило ощущение перемен и потребности в безотлагательных действиях. Джулиани хотел до своего увольнения из ведомства завершить дела Фримена и Милкена. Он сказал Брюсу Бэрду, что крайне огорчен отсутствием прогресса в деле Фримена. Адвокаты Фримена упорно добивались такого варианта урегулирования, который означал бы отказ от уголовных обвинений в обмен на улаживание соответствующих претензий со стороны КЦББ, и Джулиани предупредил Бэрда, что он всерьез обдумывает такую возможность, исходя из того, что уступку Фримену с лихвой компенсировало бы осуждение Милкена.

Картушелло, Кэрролла и других сотрудников прокуратуры, работавших с делами Милкена, Фримена и Princeton-Newport, терзали дурные предчувствия. Дело Princeton-Newport, успешное производство по которому могло в итоге вынудить Ригана, Ньюберга и других обвиняемых капитулировать и сотрудничать, до сих пор не было передано в суд. Это означало, что прорыв в следствии по делу Фримена пока невозможен. Но что касается дела Милкена, то Кэрролл решил вновь обратиться к лагерю последнего, несмотря на то что его представители по-прежнему держались на публике откровенно вызывающе. Он позвонил Литту в Williams & Connolly и начал предварительные переговоры, к которым, что его приятно удивило, вскоре присоединился Лаймен. Это значило, что Милкен – возможно, в первый раз – относится к переговорам серьезно.

Однако переговоры застопорились, когда Милкен стал настаивать, что непременным условием того или иного варианта урегулирования является предоставление Лоуэллу иммунитета. Джулиани испытал глубокое разочарование. К его чести, он обуздал поспешные попытки завершить дела до его ухода в отставку. О прекращении дела Фримена до осуждения Милкена, призванного, так сказать, смягчить удар, не могло быть и речи. Джулиани ушел в отставку в конце января 1989 года и сразу же подвергся нападкам за ведение дел со стороны милкеновской «пиар» – команды. По мере того как кампания против него набирала обороты, дела Милкена и Фримена становились наиболее широко освещаемыми в масс-медиа неудачами в его в целом выдающемся послужном списке.

Перейти на страницу:

Похожие книги

Практика управления человеческими ресурсами
Практика управления человеческими ресурсами

В книге всемирно известного ученого дан подробный обзор теоретических и практических основ управления человеческими ресурсами. В числе прочих рассмотрены такие вопросы, как процесс управления ЧР; работа и занятость; организационное поведение; обеспечение организации управления трудовыми ресурсами; управление показателями труда; вознаграждение.В десятом издании материал многих глав переработан и дополнен. Это обусловлено значительным развитием УЧР: созданием теории и практики управления человеческим капиталом, повышенным вниманием к роли работников «передней линии», к вопросам разработки и внедрения стратегий УЧР, к обучению и развитию персонала. Все эти темы рассмотрены в новых или существенно переработанных главах. Также в книге приведено много реальных примеров из практики бизнеса.Адресовано слушателям программ МВА, аспирантам, студентам старших курсов, обучающимся по управленческим специальностям, а также профессиональным менеджерам и специалистам по управлению человеческими ресурсами.

Майкл Армстронг

Деловая литература / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес / Деловая литература
Я забыл умереть
Я забыл умереть

«Я забыл умереть» — это история невероятных взлетов и ужасающих падений Халила Рафати. Сейчас он — миллионер, владелец преуспевающего бизнеса, роскошного дома на Калифорнийском побережье и обладатель частного самолета. Среди его друзей — голливудские знаменитости, да и сам Рафати — настоящая знаменитость, жизнь которой достойна экранизации. Глядя на этого цветущего 46-летнего мужчину, построившего свою империю здорового питания Sunlife Organic, невозможно поверить, что этот человек был законченным наркоманом, жил на улице и пережил целых девять передозировок. В свои 33 года он весил всего 49 килограммов и выглядел так, как будто болен всеми самыми страшными болезнями одновременно. «Я забыл умереть» — поразительная реальная история боли, страдания, зависимости и возрождения, биография человека, который одержал окончательную победу над своими демонами и переписал жизнь с чистого листа. «Его книга обладает даром исцеления, потому что раскрывает темы несбывшихся надежд детства, детских травм, примирения с собой, освобождения, дружбы и поисков смысла жизни», — считают те, кто уже познакомился с историей Халила.

Халил Рафати

Деловая литература / Самосовершенствование / Финансы и бизнес
Эффективные коммуникации
Эффективные коммуникации

Harvard Business Review – главный деловой журнал в мире. Новый выпуск серии «HBR: 10 лучших статей» посвящен вопросам эффективных коммуникаций.Если вам необходимо улучшить собственные навыки общения и выстроить коммуникацию внутри компании, эта книга для вас. Из сотен статей HBR, посвященных одной из самых важных для руководителей тем, мы выбрали самые полезные и применимые на практике.Вы узнаете, почему то, как мы излагаем идеи, порой бывает важнее самих идей. Разберетесь, почему так важно по разному составлять презентации новых проектов для начальников-харизматиков и начальников-последователей. Узнаете, отчего подчиненные охотнее слушают руководителей, которые проявляют к ним искренний интерес и симпатию. И почему начальство просто обязано поддерживать постоянную связь с сотрудниками. И главное: благодаря использованию методик, описанных в сборнике, вы сможете находить общий язык практически с любым собеседником в любой бизнес-ситуации.

Harvard Business Review (HBR)

Деловая литература / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес