Шпаргалки для боссов. Жесткие и честные уроки управления, которые лучше выучить на чужом опыте

Когда я был молодым, мне очень не хотелось прослыть истребителем директоров, это деморализует, заранее пугает коллектив – поэтому я обратился за советом к своему знакомому, который владел чуть ли не сотней заводов. Совет я получил простой и очевидный: только увольнять. Он тогда сказал, что мне, зеленому еще, неудобно старших дядек выгонять – и это можно понять. Но если я представлю, что очередной красный директор, этот хитрый мордастый дядька, ворует (а они все воровали) у моего ребенка, у семьи, – справляться с процедурой будет проще намного. После этого психологического тренинга я кардинально поменял свой взгляд на увольнения – увольнял легко, с пустым сердцем и оловянными глазами. И образ моих маленьких детей всегда стоял у меня перед глазами.

Способность не принимать решения

Вторая, не менее важная способность хорошего руководителя в некотором роде противоположна первой. «Решительный», «энергичный», «деловитый» – такими эпитетами мы привыкли награждать начальника. Ведь он рулит с утра до вечера, в выходные и праздники пропадает на работе, рукава его рубашки всегда засучены, сам весь всклокоченный – словом, когда директор находится в компании – здесь просто Бородино. Он ночью не спит – думает о производстве, едет в машине – думает о производстве, ужин ест – думает о производстве. Я в такое не верю. Хотя очень часто эту суетливую активность руководителя принимают за процесс, который гарантированно должен привести к каким-то результатам. Стало привычным, что руководители оцениваются не по результату действия, а по тем сверхусилиям, которые они предпринимают.

На самом деле причинно-следственная связь здесь вовсе не очевидна. Помните, что говорит китайская мудрость? О совершенном правителе известно только одно: он существует. А раз все работает, так ли уж важно, чем он конкретно занят? На мой взгляд, каждый хороший руководитель делает три вещи. Первое: он совершает действия только тогда, когда это на самом деле необходимо. Второе: он дает возможность всей пирамиде подчиненных принимать самостоятельные решения и нести за них ответственность. И третье – тогда, когда нужно бездействовать, он смиренно принимает эту необходимость и не заполняет ее всякой ерундой.

Как ни странно, руководителю труднее всего бывает выработать в себе именно этот важный и почти буддийский навык недеяния. Редкий руководитель может спокойно и тихонечко усидеть в углу – вместо этого он обязательно начнет как минимум сверхактивно работать с документами, плодить инструкции и распоряжения, которые касаются вопросов второстепенных. И конечно, отвлекать на это подчиненных. Например, один мой знакомый, реально очень хороший руководитель, чтобы в свободную минуту формально не бездействовать, придумал вот что: вопреки настроениям в коллективе он издал приказ, что все уходят в отпуск не реже чем два раза в год и ровно на две недели. Не на десять дней, не на пятнадцать – а вот ровно две недели гуляй как хочешь. Народ, конечно, взвыл. Но самое интересное, что, когда я его спросил, в чем смысл этой «инновации», он ответил довольно невразумительно: «Удобно же. Ты знаешь, что подчиненный ровно через две недели будет на рабочем месте». – «А если у людей путевки, а если отдыхать едет с друзьями, а если школьники в семье?» – «Ничего. Справятся». Словом, он создал людям реальные неудобства ради собственного призрачного представления о порядке. Я еще могу понять, когда руководитель создает невыносимые, но экономически оправданные условия труда. А здесь – цели нет, зато «порядка» больше. С моей точки зрения, порядок без цели – вещь абсолютно экономически бессмысленная. Причем ведь очевидно, что любые притеснения внутри придется компенсировать зарплатой, иначе текучки не избежать.