Шпаргалки для боссов. Жесткие и честные уроки управления, которые лучше выучить на чужом опыте

Именно отсюда – главная претензия, которую я слышал к гендиректорам: неготовность принимать эти самые решения. Собственно, гендиректор ни для чего большего нахальному подчиненному и не нужен. Подчиненные сами лучше знают, что надо делать. Когда они стучат в дверь вашего кабинета – требуется либо санкция, либо третейский судья. И это худший вариант для подчиненных, потому что без вас у них, оказывается, ничего не движется. А если такой сотрудник приходит к генеральному, который тоже не может принять решение, принести резкость в картину мира подчиненных, то это самое плохое, что может случиться в компании. Потому что если первое лицо не способно руководить (читай – решать), то это не исправляется.

Любое решение лучше, чем отложенное. Если мы принимаем решение что-либо не делать, то мы обычно успокаиваем себя мыслью, что подумаем об этом на недельке. А правильно думать совсем иначе, например говорить себе: так, мы сегодня ребенка не зачинаем, значит, мы со всей ответственностью понимаем, что через девять месяцев он не родится, через восемь лет не пойдет в школу, не закончит к двадцати институт и не станет в итоге космонавтом. Ваше решение сейчас не состоялось – проговорите вслух и лучше публично все последствия этого. Очень часто такой пинок работает.

Когда руководитель принимает решение, по сути, он часто пытается ответить на вопрос про будущее: продастся ли это, получится ли, принесет ли прибыль? Ответов на такие вопросы не знает никто, невозможно на старте гарантированно определить, правильным ли будет решение. Критериев истинности и правильности будущего нет. Но, принимая ежедневные решения, я руководствуюсь показателями простоты и красоты. Эти два нехитрых критерия – мой способ хотя бы частично проверить, правильно ли решение.

Изящные и красивые управленческие решения – то, от чего меня до сих пор штырит. Особенно люблю, когда есть какое-то упрощение процедур, можно кого-то уволить или сократить издержки, сделав цепочку в несколько раз короче, проще, понятнее. Принимать решения в этом случае – как на песке сметать нагромождения хаотичных цепочек и развязок и проводить строгую прямую линию.

Все правильные решения – они простые. Но зацепиться взглядом, задать себе вопрос, почему мы делаем так, а не иначе, бывает непросто, потому что к каким-то операциям мы банально привыкли. Отбиться от шаблонов очень сложно – в течение жизни мы обрастаем ритуалами и обрядами, и чем дальше, тем больше. Неожиданный взгляд на привычные процессы иногда может разрубить гордиев узел. Как это бывает: людям часто застят глаза знакомые лица, специалисты, сотрудники, которым они доверяют. И это личное отношение не дает возможности оторваться и посмотреть на них с мыслью: «Я окружен прекрасными работниками, но, если я их из процесса уберу, процесс-то будет лучше идти. Они классные, но без них здесь все будет четче работать». Если вы сможете вырасти над ситуацией и посмотреть на нее с точки зрения простого наблюдателя – это принесет свои плоды.

Отсутствие эстетики в бизнес-процессе тоже должно настораживать – опыт показывает, что правильное решение всегда эстетично. Мы не всегда можем это объяснить самим себе, но чувство прекрасного в нас заложено. Передать словами, почему из двух девушек одна красавица, а вторая дурнушка, мы не можем: это и так всем понятно. Вроде бы и показатели измеряемы, но только от того, сколько сантиметров в длину нос, мало что зависит. У носов и длина, и кривизна может быть одинакова, у девушек и вес один, и рост – а результат разный. Это те вещи, которые так просто не померяешь, но, скорее всего, красивая секретарша будет эффективнее, чем некрасивая. Это понятно на каком-то интуитивном уровне. Так же и с бизнес-процессами: если процесс эстетически привлекателен – чувствуешь: оп, заработало.

Решений «комфортных» не бывает. Так, почти всех генеральных директоров, какие бы компании я ни покупал, приходилось увольнять. Изменить директора невозможно – в моей практике такого не случалось ни разу. Даже если директор во всеуслышание встанет под мои знамена, даже законспектирует то, что вы от него требуете, его поведение все равно никогда не изменится, и все в компании останется по-старому. Именно директор будет врагом предприятия номер 1, он сознательно или бессознательно будет тащить компанию по старому пути.