Шум. Несовершенство человеческих суждений

Если системы оценки эффективности работника настолько серьезно искажены, то люди, несущие ответственность за подобные тесты, должны заметить нарушения и принять меры к их исправлению. За последние несколько десятилетий действительно предпринимались попытки реформирования: организации внедряли стратегии снижения шума, о которых говорилось выше. Однако мы считаем, что работы еще непочатый край.

Методы обобщения используются практически в каждой компании и чаще всего ассоциируются с моделью «360 градусов», которая в 1990-х годах стала стандартной для крупных корпораций. (Журнал Human Resources Management опубликовал специальный выпуск, посвященный данной модели, еще в 1993 году.)

Следует отметить, что методы усреднения рейтингов, определенных разными экспертами, должны способствовать снижению шумового фона, однако модель «360 градусов» придумали для других целей. Ее основная задача – оценить больше факторов, чем видит невооруженным глазом босс корпорации. Когда коллеги и подчиненные добавляют свое видение к оценке вашей эффективности, меняется сама природа качеств, которые они оценивают. Теоретически подобный сдвиг является шагом вперед, поскольку суть современных подходов к работе заключается не только в удовлетворении требованиям босса. Рост популярности модели «360 градусов» совпал с развитием концепции гибкой, ориентированной на реализацию проектов организации.

Имеется ряд свидетельств, что модель «360 градусов» стала полезным инструментом, прогнозирующим объективно измеряемую³⁵⁸ эффективность работы. К сожалению, использование данной модели привело к некоторым проблемам. Всеобщая компьютеризация существенно облегчила добавление новых вопросов в подобные системы оценки. К тому же по мере усложнения корпоративных целей и правил разрастались и описания должностных функций, из-за чего многие формуляры для отзывов непомерно разбухли. Сегодня предостаточно анкет, перегруженных многочисленными вопросами³⁵⁹ (мы видели анкету, содержащую одиннадцать оценочных характеристик каждого работника: каждый подраздел состоял из сорока шести вопросов). Похоже, эксперту следует обладать сверхчеловеческими способностями, чтобы запомнить и учесть каждый значимый факт в отношении многих работников, оцениваемых по огромному количеству параметров. Описанный нами сложнейший подход не только бесполезен во многих отношениях; по сути, его влияние пагубно. Мы уже поняли, к чему приводит завышение оценки работника вследствие какой-либо преобладающей характеристики («эффект ореола»): некоторые независимые параметры измерения в итоге теряют свою независимость. Акцентированная положительная либо отрицательная оценка по первому же пункту вопросника задает тон при ответах на прочие вопросы анкеты.

Еще более важное соображение: развитие модели «360 градусов» в разы увеличило затраты времени на составление отзыва. Менеджера среднего звена могут попросить ответить на десятки анкет, посвященных характеристикам его коллег (начальников и подчиненных), а порой и работников из других компаний. Дело в том, что сегодня многие организации просят обратной связи от клиентов, поставщиков и иных партнеров по бизнесу. Намерение благое, однако подобный шквал требований, предъявляемых к экспертам, которые и так находятся в цейтноте, вряд ли даст основания ожидать качественной информации. В таком случае достигнутое снижение шумового фона не стоит затраченных усилий, что мы и обсудим в шестой части нашей книги.

И наконец, модель «360 градусов» не располагает защитой от общей болезни всех систем оценки: постепенной инфляции рейтингов. Одна из крупных промышленных компаний указала, что 98 %³⁶⁰ ее менеджеров получили оценку «полностью удовлетворяет ожиданиям». Если почти каждому присваивается наивысший балл, напрашивается вопрос: какова ценность подобных рейтингов?

Аргументы в пользу суждений относительного характера

Теоретически эффективным решением проблемы инфляции рейтингов может стать их стандартизация. Одна из популярных практик в этом плане – принудительное ранжирование³⁶¹. В рамках данной системы оценивающего не только ограничивают в возможности поставить аттестуемому завышенный балл, но и заставляют действовать в пределах заданного распределения оценок. Систему принудительного ранжирования горячо поддерживал Джек Уэлч в бытность руководителем General Electric, считая ее способом устранения инфляции рейтингов и гарантией «честной» аттестации. Многие компании взяли методику ранжирования на вооружение, однако впоследствии были вынуждены от нее отказаться, указав на ее нежелательное воздействие на моральное состояние коллектива и командную работу.