Сила других. Окружение определяет нас

Будь то спорт, бизнес или армия, изменения всегда происходят с помощью поддержки других. Основатель корпорации Virgin Group и один из самых ярких и успешных представителей мирового бизнеса Ричард Брэнсон (Richard Branson) в своей книге The Virgin Way («Мои правила. Слушай, учись, смейся и будь лидером», издательство ООО «Альпина Паблишер», 2015 г. – Прим. ред.), обсуждая проблемы лидерства, цитирует Зига Зиглара (Zig Ziglar) (писатель, лектор, признанный специалист в области сетевого маркетинга, ум. в 2012 г. – Прим. ред.): «Многие люди продвинулись дальше, чем предполагали, что способны, поскольку кто-то другой считал, что они смогут это». В начале карьеры Брэнсона взял под крыло наставник, друг его родителей, бухгалтер по профессии. Один вечер в неделю будущий магнат проводил с ним, выслушивая его советы о развитии бизнеса. Наставник даже помог Брэнсону освоить основы финансового учета. Что, если бы молодой предприниматель не был способен проявить свою потребность в помощи? Боялся признаться, что он чего-то не знает? Что, если бы из страха показаться уязвимым он отправился бы на Участок один и самоизолировался? Или на Участок два на поиски одобрения? Или на Участок три, где лечил бы себя сексом или стимуляторами? Корпорации Virgin Group не существовало бы. Но, к счастью, он аутентично выбрал Участок четыре, где и обрел силы.

Позже, в процессе создания компании Virgin Airlines, Брэнсон обратился к всемирно признанному авторитету, ветерану авиации Фредди Лейкеру (Freddie Laker). Тот не только научил его, как конкурировать с такими гигантами, как British Airways, когда у тебя нет сопоставимых финансовых ресурсов (попробуйте это сделать), и показал, как запустить авиакомпанию с нулем опыта в отрасли авиаперевозок, но и помог Брэнсону, считавшему его учителем, заставить все это работать: «Я ничего не добился бы в авиационной отрасли без опускавшейся с небес на землю мудрости Фредди», – скажет магнат впоследствии.

Подумайте об этом.

У Генри Форда был Томас Эдисон.

Марка Цукерберга учил Стив Джобс.

У Билла Гейтса были Уоррен Баффет и Эд Робертс.

У Джека Никлауса был Джек Граут.

У Майкла Джордана был Фил Джексон.

У Билла Хьюлитта и Дэвида Пакарда был Фредерик Терман.

У Шерил Сэндберг был Ларри Саммерс.

Нет такого явления, как «сам себя сделавший» профессионал. Каждый лидер с большой буквы доверился кому-то, кто смог удовлетворить его нужду, какой бы она ни была. Сфера человеческих потребностей очень широка, однако выбор способов удовлетворить эти нужды очень узок: он включает смиренное и честное признание этих нужд и обращение к «силе другого». Иного способа нет.

За более чем двадцать пять лет работы с крупными руководителями и эффективными специалистами я выявил одну особенность: лидеры, которые выполняют больше, преуспевают больше, преодолевают больше, не боятся сказать, что им нужна помощь. Большинство из них пришли ко мне по собственной воле в отличие от тех руководителей, которые попали на коучинг по настоянию начальников или советов директоров. Они приходили уже с планом, со списком позиций, в которых им нужна помощь. Некоторые из них фигурируют в списке Fortune-25, в числе компаний, ворочающих миллиардами, но они при этом не считают зазорным сказать: «Мне нужна помощь с…». Я всегда преклоняюсь перед их способностью к смирению. Это простая честность состоит в том, чтобы озвучить свои нужды, даже если человек велик во многих областях.

Конечно, я встречался и с руководителями другого типа: теми, кто на самом деле не хочет обращаться за помощью, кто не может или не собирается признавать свои нужды. Как они часто говорят: «Мне помощь особенно не нужна, но совет директоров хочет, чтобы я с вами пообщался». Раньше я изо всех сил старался преодолеть их внутреннее сопротивление. Но с недавних пор я чувствую себя, как Дэнни Гловер из «Смертельного оружия». Когда в их с Мэлом Гибсоном героев начинают стрелять, тот восклицает: «Я слишком стар для этого дерьма!» Придумывать способы, чтобы заставить кого-то увидеть его нужду в помощи, – это не то, чем я хочу заниматься. Я хочу проводить свое время с теми, кто свои нужды осознает. Почему? Потому что расти и развиваться будут только они. Лучшие, наиболее результативные и есть самые смиренные, знающие, чего им не хватает, и свободно это высказывающие.

Это одна из самых больших проблем советов директоров и управленческих команд – нежелание осознать и озвучить свою нужду в помощи. Они считают, что руководят эффективно, но это не всегда так. Лидер не в состоянии оценить сам себя, чтобы обратиться за помощью, и совет порой боится указать ему, что ему это нужно. Голый король, о чем ему никто не говорит!