Сила момента

Менеджер очень хвалил меня за то, что я разобрал хлам в кладовке и расставил велосипеды, из-за чего искать инструменты стало гораздо легче. Я был горд тем, что начальству не жаль времени, чтобы лично поблагодарить меня.

Вот еще:

Это было несколько лет назад. В офис пришел новый клиент. Спустя некоторое время я услышала его раздраженный голос, он явно был зол… Я вышла из подсобки, чтобы узнать, чем могу ему помочь. Я нашла ошибку, которую не заметил тот человек и его менеджер, и все исправила. На посетителя это произвело такое впечатление, что он пошел к моему начальнику, чтобы рассказать, какая я хорошая сотрудница. Пусть это небольшой момент, но я была рада и чувствовала себя полной сил. Кроме того, именно с тех пор начальник стал замечать мою старательность.

Обратите внимание на сходство: в обоих случаях сотрудник получил признательность спонтанно, в связи с конкретным поступком. Как пишут Фред Лютенс и Александр Стайкович, подчиненным необходимо подтверждение, что их заслуги не остались незамеченными: «Я заметил твой поступок и ценю его»6.

Кит Ризингер, специалист по подготовке лидеров в фармацевтической компании Eli Lilly, сделал проявление внимания основополагающим в своей работе7. В его практике был такой случай. Кит руководил группой торговых представителей, которые рекламировали продукцию психиатрам. Когда Ризингер приезжал на место, сотрудник обычно показывал ему самого лучшего клиента, чтобы не ударить в грязь лицом. Однако Боб Хьюз, напротив, попросил помочь в работе с самым сложным случаем. Врач по фамилии Сингх для вида соглашался со всеми доводами, на деле же медикаменты Lilly своим пациентам не прописывал.

Ризингер посмотрел, как проходит беседа, и отметил, что подчиненный допускает большую ошибку: совсем не слушает человека, а только расхваливает продукт. После завершения визита Ризингер задал Хьюзу ряд вопросов о клиенте: «Как он выбирает медикаменты? Как часто навещает пациентов? Каким приемам доверяет?» Хьюзу было нечего сказать, и Ризингер посоветовал ему больше интересоваться клиентами и их мнением, а не говорить исключительно о преимуществах препарата.

После несколько визитов к Сингху Хьюз начал понимать, почему тот не хотел переходить на новые лекарства. Например, один из медикаментов Zojenz (название изменено) предназначался пациентам с СДВГ (синдромом дефицита внимания и гиперактивности). У Сингха было много таких пациентов, но он назначал им другие лекарства. Врач даже был согласен, что препарат обладает выгодным преимуществом — это не стимулятор, в отличие от аналогов, — но и не думал к нему обращаться.

Когда Хьюз стал интересоваться мнением врача, выяснилось, что многие его пациенты — подростки и их приводили к нему в период обострения, например, когда неуспеваемость уже грозила им исключением из школы или плохой отметкой. В таких случаях необходимо добиться немедленного улучшения, а Zojenz начинал действовать не сразу, положительная динамика наблюдалась примерно через месяц. Тогда Хьюз предложил назначать Zojenz подросткам с СДВГ летом, когда быстрый результат не обязателен, а также взрослым пациентам, которые не хотят принимать стимуляторы. Сингху идея пришлась по вкусу, и со временем, отметив хорошие результаты, он стал ярым сторонником препарата.

Ризингер оценил успехи Хьюза — такого внимательного отношения к клиентам начальник и ожидал. Через месяц на совещании торговых представителей Ризингер пояснил на примере истории с доктором Сингхом, как нужно задавать вопросы и слушать. Хьюз получил приз — наушники — в знак умения внимать чужому мнению. «Я был очень горд, — признает он. — В фармацевтической индустрии высокая конкуренция и талантливых коллег много. Поэтому выделиться на их фоне очень приятно, это не просто приз».

Ризингер стал присуждать индивидуальные награды чаще: представитель, который специально для клиента нашел уникальное решение, получил кофеварку, которая отмеряет порцию на заказ. Тем, кто виртуозно проявлял интерес к делу заказчика, Ризингер выдавал экипировку и одежду для активного отдыха North Face с надписью: «Никогда не прекращай исследования».