Сила момента

Цифры хороши для отчетов, а мудрые начальники умеют мотивировать подчиненных посильными и вдохновляющими задачами на пути к главной цели.

Мы гордимся тем, что в определенный момент проявили мужество. Однако предсказать возникновение таких моментов невозможно. Впрочем, правильную реакцию можно тренировать, чтобы быть готовыми ко всему.

Студенты из Нэшвилла, которые с помощью сидячих забастовок добились отмены сегрегации в своем городе, не просто вышли и проявили мужество, а планомерно готовились к этим акциям.

Тренируя мужество, мы заранее подготавливаем, репетируем нужные поступки.

Мэри Джентил считает, что люди и так знают, что хорошо, а что плохо. Проблема заключается в смелости ПОСТУПИТЬ в соответствии со своими убеждениями.

Мужество заразительно. Смелые поступки могут стать ключевым моментом для других.

Практикум

Босс прозрел: он мудак

Ситуация. Финансовый директор (назовем его Марк) получил результаты опроса методом 360-градусной обратной связи. И они его неприятно удивили.

Марку было известно, что в компании его недолюбливают, однако он гордился своей прямолинейностью. Он «не работает на популярность». Тем не менее отзывы коллег оказались неожиданными — в плохом смысле. Выяснилось, что никто не считает финансового директора строгим, но справедливым. Его считают придурком. Полным. Не слушает. Перебивает, чтобы высказать свое мнение. Пренебрежительно отзывается о чужой точке зрения. Никогда не извиняется и не признает ошибок. Особенно задело Марка следующее замечание: «Марк единственный из топ-менеджеров, кому не светит занять место СЕО: за таким лидером, как он, никто не пойдет».

Пожелание. Нужно исправить положение — эту горькую правду Марку помогли осознать. Во-первых, в отчете было ясно и вполне определенно сказано, что о нем думают. Во-вторых, ознакомление с отзывами не отняло у него много времени. В-третьих, сам Марк сделал выводы. Поначалу у него возникла защитная реакция: «Они просто завидуют». Однако к концу отчета Марк сдался и понял, что коллеги правы. Он вел себя совершенно неправильно. Марк осо­знал, что ему и правда не стать СЕО ни в этой, ни в любой другой компании, если он не исправится. Значит, надо начинать. Но как?

Как создать ключевой момент?

Суть момента. Естественного ключевого момента здесь нет, и это часть проблемы. Известный коуч для топ-менеджеров Маршалл Голдсмит говорит, что некоторым его клиентам действительно удалось исправиться, но этого никто не заметил! Об этих людях уже сложилось неблагоприятное мнение. Чтобы его изменить, Голдсмит советует собрать совещание, извиниться перед коллегами за свое поведение, дать обещание измениться и попросить помощи11. По этой рекомендации Марк созвал сотрудников и объявил о своем решении. Этот ключевой момент наметил переход от «старого» Марка к «новому».

Добавить ПОДЪЕМ

Собрание точно не пиковое мероприятие: особых положительных эмоций оно не вызывает. Тем не менее признание Марком ошибок повышает ставки и ломает шаблон, что обеспечивает два условия из трех для создания подъема.

Добавить ОЗАРЕНИЕ

Толчок к осознанию. Получение результатов опроса было первым ключевым моментом. Затем Марк организовал второй — собрание.

Проверка в деле. Марк рискует. Он готов меняться, прилагать усилия, но не знает, чем это кончится. (Да и сами коллеги отнеслись к его заявлению скептически.) Независимо от результатов Марк лучше узнает себя и свои возможности.

Добавить ГОРДОСТЬ

Марку есть чем гордиться. Ему достало мужества признать свои ошибки перед коллегами. Этим поступком он также заложил основу для будущих моментов гордости.

Тренировка мужества. Марк понимает, что сотрудникам будет сложно делать ему замечания, несмотря на то что он сам их об этом попросил. Может быть, им нужно помочь? Подсказать, что они могут делать: «Сегодня я собрал вас, чтобы объявить о том, что с этого момента я постараюсь больше не вести себя как старый Марк (самодур, который не слушает никого, кроме себя). Я хочу стать новым Марком и приложу для этого все усилия, но без вашей помощи мне не обойтись. Если вы заметите, что я снова веду себя как старый Марк, пожалуйста, так и скажите». Почему это важно? Помните выводы Мэри Джентил насчет поведения в сложных ситуациях? Мы прекрасно знаем, что правильно, но не всегда можем так поступить. Поэтому нужную реакцию лучше подготовить заранее. Говоря о новом и старом Марке, финансовый директор предлагает сотрудникам инструменты — слова, которыми они напомнят ему, что он ведет себя по-старому. (Выражаем благодарность Таше Эйрих за то, что подала нам эту идею.)

Постановка вех. Марк может дать себе обещание провести десять совещаний подряд, никого не перебивая, и попросить коллег модерировать его поведение. Заодно это немного разрядит обстановку. Если удастся достигнуть цели, это будет хорошим поводом для праздника.

Добавить ЕДИНЕНИЕ