Сила момента

В течение следующих восьми месяцев, начиная с осени 2000 года, топ-менеджеры Sharp, включая Мерфи и Родес, посетили Ritz-Carlton, Disney, General Electric и Southwest Airlines. Кроме того, к работе привлекли консультантов: Studer Group, а также Джеймса Гилмора и Джозефа Пайна, авторов The Experience Economy[33].

Чем дальше, тем больше представители Sharp убеждались: нельзя быть лидером в обслуживании, не будучи лидером по заботе о собственных сотрудниках. У Sharp в этом плане дела обстояли не очень хорошо, особенно по сравнению с Ritz и Southwest. К концу тура руководители компании изменили свое видение ее миссии, и теперь она звучала следующим образом: повысить стандарты обслуживания и трудоустройства в сфере здравоохранения и сделать Sharp:

лучшим местом для сотрудников;

лучшим местом для врачей;

лучшим местом для пациентов;

и в итоге лучшей системой здравоохранения в мире.

Оставалось лишь убедить сотрудников, что это не просто слова. Поначалу обсуждалось предложение «устроить цирк с конями», то есть всем руководителям лично посетить все медицинские учреждения Sharp с презентацией новой политики. Однако на реализацию этого плана ушел бы целый год. «И когда мы добрались бы до 30-го места, нам давно перестали бы верить в первом», — поясняет Родес.

И тут кто-то предложил: «А что, если собрать всех вместе?»

Сначала идея показалась абсурдной. В Sharp работало двенадцать тысяч сотрудников. Ни один зал в Сан-Диего не вместил бы столько человек. Кроме того, а как же пациенты? Нельзя их оставлять, даже ради собрания, где будет обсуждаться улучшение условий для этих самых пациентов.

В ходе дальнейших обсуждений сложился следующий вариант: организовать три сессии в течение двух дней, что позволит и вместить участников в San Diego Convention Center, и оставить ключевой персонал на дежурстве. Далее требовалось решить вопрос транспортировки сотрудников. Для этого планировали арендовать все свободные автобусы Сан-Диего (на деле пришлось обратиться даже в Лос-Анджелес и Аризону).

Первая Всеобщая ассамблея Sharp прошла 10 октября 2001 года. В коридорах San Diego Convention Center было не протолкнуться. Сотрудники прибывали автобусами, троллейбусами, поездами, кораблями. Мерфи нервно ходил за сценой. «Я не из тех, кто любит выступать перед большой аудиторией», — признался он. Однако когда пришло время говорить, СЕО спокойно и искренне рассказал о грядущих переменах. «Это новое путешествие потребует от нас мужества. Мы меняем курс. Мы должны его изменить, чтобы быть лучшими», — сказал Мерфи. Затем он попросил всех вспомнить причины, которые привели их в медицину, и работать так, чтобы воплотить это видение в жизнь — взять на себя ответственность за то, чтобы сделать условия в Sharp выдающимися: «Если в процедуре из четырех шагов можно обойтись одним, давайте это сделаем! Если у сотрудников есть идеи по улучшению качества обслуживания, давайте их выслушаем! Если у пациента есть жалоба, давайте сделаем все, чтобы исправить этот недочет!»

После того как Мерфи объявил миссию сделать Sharp лучшим местом для сотрудников, врачей, пациентов и «в итоге лучшей системой здравоохранения в мире», некоторые от неожиданности рассмеялись, большинство же слушателей были тронуты. «Мы привыкли узнавать об изменениях в политике компании в пятницу вечером по электронной почте, — рассказывает медсестра Кэти Родин, присутствовавшая на первой ассамблее. — Однако теперь Мерфи говорил: “Вот наше видение, и мы хотим, чтобы вы были его частью. Все вместе мы придем к поставленной цели”. Эта философия так сильно отличалась от прежней, что по-настоящему, реально объединила людей».

После выступления СЕО объявили о создании инициативных групп, которые будут заниматься такими вопросами, как пребывание пациентов в амбулатории и условия труда, вознаграждения и поощрения персонала. Предложение было встречено с неожиданным энтузиазмом: 1600 человек вызвались взять на себя дополнительную нагрузку ради достижения общей цели.

Родес вспоминает: «После первой сессии люди плакали, обнимались, пожимали друг другу руки. Даже у самых скептически настроенных слезы на глаза наворачивались». Один из руководителей, который отнесся к организации мероприятия без особого энтузиазма, позже предложил «устраивать такие встречи каждый квартал!»

Следующая ассамблея состоялась спустя год. Через год — еще одна, и таким образом это событие стало в Sharp важной ежегодной традицией. С тех пор произошли радикальные перемены на всех фронтах: изменилась система контроля, нормативные документы и процедуры. В результате условия пребывания в амбулаториях Sharp значительно улучшились. Служащие стали по личной инициативе проявлять персональную заботу о пациентах.

Садовники заметили, что некоторых людей никто не навещает, не присылает им цветы. Было решено срезать бутоны роз и разносить по палатам. Программу назвали «Вам бутон».