Сила парадокса

• Менеджеры Hostess никогда не вкладывались в новые станки и новую технологию, хотя после банкротства компании в 2004 г. руководство пообещало профсоюзу сделать эти инвестиции в ответ на уступки со стороны профсоюзов хлебопекарен в размере 110 млн долларов. В течение многих лет профсоюз утверждал, что это подорвет компанию.

В СМИ фиаско Hostess объяснялось сочетанием двух факторов: решений, отражающих «управление вручную», и требований профсоюзов, приведших к забастовке. Даже не вдаваясь в детали проблем Hostess с хедж-фондами и профсоюзами, как делали отраслевая пресса и отраслевые аналитики, эта пара действий находит себе достойное место в модели, построенной на парадоксе «я и другие».

Положительная сторона управления полюсом «я» должна включать в себя уверенное руководство и жесткий временной график. Положительная сторона управления «другими» подразумевает взвешенное принятие решений и доступность руководства для работников компании.

Чрезмерная сосредоточенность на полюсе «я» ведет к принятию неосторожных решений и отсутствию доступности руководства для работников. Чрезмерная сосредоточенность на полюсе «другие» ведет к крайностям политики открытых дверей.

Давайте отойдем от всех этих взлетов и падений и посмотрим, какие действия стоило бы предпринять руководству на полюсе «я».

• Сокращение выплат руководящим работникам.

• Приглашение консультантов для укрепления позиции руководящих работников.

• Юридическая защита на случай краха компании.

• Заключение сложной сделки с профсоюзами, отстаивающими свои требования.

А вот какие действия следовало совершить на полюсе «другие».

• Набирать и сохранять лучшие кадры, чтобы кадровый резерв на уровне высшего звена гарантировал хорошее управление.

• Реагировать на предостережения рабочих о том, что некоторые виды оборудования устарели.

• Донести до рабочих мысль о необходимости гасить дебиторскую задолженность.

Попадание в цель для парадокса «я и другие» можно было бы определить, исходя из корпоративного слогана «Преподносим драгоценное время с семьей – по одной улыбке за раз». Промахом было бы «Неспособность вызвать у покупателей улыбку».

Однако с другой точки зрения цель можно было выразить словами «Заработать максимум денег с минимумом сотрудников». А промахом была бы «Потеря денег из-за раздутых штатов».

Поскольку, по всей видимости, компания работала в состоянии дисбаланса много лет – банкротство 2012 г. было вторым менее чем за 10-летний период, – я склонна считать Hostess примером провала. Но учтите, найдутся и те, кто будет утверждать, что руководство компании добилось грандиозного успеха. Они ушли из хлебопекарного бизнеса, требующего многочисленной рабочей силы, заработали много денег (что высоко оценили кредиторы), сократили персонал до ликвидационной команды, состоящей из 200 человек, которая распродала компанию по частям и получила сумму, вдвое превышающую стоимость компании. Ценой успеха были 18 тысяч рабочих мест.

В начале этого раздела, посвященного корпоративным неудачам, я упомянула, что вы можете разделить курс, ведущий к неотвратимому банкротству и краху компании, и курс, который позволяет смягчить спад. Это крайне полезное упражнение, которое выполняется на двух уровнях. Вы можете сделать его, основываясь лишь на тех данных, которые приведены в этой книге, или воспользуйтесь этой информацией в качестве отправной точки и углубитесь в факты, добытые в ходе дополнительных исследований.

Компания Schwinn Bicycle потерпела неудачу 11 годами раньше, чем Hostess, но и она утратила баланс удивительно схожим образом. Schwinn выпускала морально устаревшие товары и имела бренд, знакомый многим поколениям. Для многих покупателей, выросших в 1960-х гг., Schwinn означало «велосипед». В какой-то степени название фирмы превратилось в дженерик, точно так же как любые косметические салфетки называют Kleenex. Начало 1960-х гг. было периодом расцвета для Schwinn, основанной в 1895 г., отчасти из-за высоких тарифных ставок на велосипеды иностранного производства, которые сохранялись до 1964 г.

Вскоре после этого хроническая борьба Schwinn, связанная с покупательским спросом и технологией производства, обрела форму. У компании появилась возможность управлять двумя классическими парадоксами, с которыми стакиваются лидеры рынка.

1. Удовлетворение нынешнего покупательского спроса и осознание изменения потребностей рынка.

2. Временные затраты на усовершенствования и повышение продуктивности и скорости реагирования на нужды покупателей.