Сила парадокса

Подчас главную роль в их неудаче сыграло мышление в стиле «или… или». Например, компания Бернарда Мэдоффа выбрала нелегальную модель бизнеса; Lehman Brothers предпочли погнаться за астрономическими прибылями, а не идти путем сбалансированного и устойчивого роста. Что касается других имен, то их роковое решение было более сложным. Очень важно увидеть различия между компаниями, потерпевшими неудачу, и компаниями, подобными Scottrade.

Итак, многие вокруг покидали бизнес, a Scottrade переживала взрывной рост; если в 2004 г. у нее было 200 филиалов, то в 2010 г. – уже 500. На пике рецессии Scottrade не уволила ни одного сотрудника; как раз наоборот – на работу было принято около тысячи новых сотрудников и открыто 75 новых филиалов.

Я встречалась с руководством Scottrade, включая генерального директора, чтобы узнать различные точки зрения на те проблемы и возможности, с которыми они столкнулись. Соединив все услышанное, мы получили более дюжины парадоксальных ситуаций в рамках деятельности Scottrade, направленной на перемены.

История Scottrade — это история успеха, поскольку она встречала изменения с открытым забралом. Уже одно это делает парадокс стабильности и изменений ключевым: в условиях агрессивных перемен компания знала, что ее способность сохранить лояльность клиентов связана с методами работы и навыками, прославившими ее. Компания не могла позволить себе игнорировать факторы, которые помогли ей сохранить импульс движения в один из самых сложных периодов, пережитых индустрией финансовых услуг в наши дни.

Чтобы закончить обсуждение решений в стиле «или… или» и связанных с ними действий, пославших многие компании в крутое пике, давайте рассмотрим типичную ошибку на примере Send the Light (STL). Резкий взлет прибылей, главным образом благодаря политике, проводимой мудрым генеральным директором, обогатил этого дистрибьютора христианской литературы. Эта некоммерческая организация поглотила несколько других фирм, торгующих подобной литературой, и в 2001 г. заняла 74-е место среди крупнейших благотворительных организаций Соединенного Королевства. Через пару лет после этого STL вышла на американский рынок, а затем осуществила слияние с Международным библейским обществом, чтобы обеспечить ему глобальное присутствие. Этот шаг знаменовал рождение одного из крупнейших в мире некоммерческих дистрибьюторов литературы. В другую сторону маятник качнулся в 2009 г.: 16 ноября компания объявила о продаже своей деятельности из-за финансовых затруднений. Компания упомянула целую серию финансовых проблем, но больше всего винила себя за один поступок – «неудачное внедрение новой компьютерной системы SAP»²⁸.

Рис. 34

Крайне успешная компания, которая указывает в качестве главной причины своего коллапса одно-единственное действие, это та компания, которая не справилась с управлением парадоксом. Ее путь к успеху стал отражением решений, принятых руководителем на основе его личной финансовой и маркетинговой проницательности. Однако похоже на то, что все последующие действия совершались только одним способом: имеющуюся наличность использовали для агрессивного роста посредством поглощений.

Предыдущая модель многоуровневого парадокса – один из способов посмотреть на то, что произошло с Send the Light. Все это применимо ко многим другим компаниям, демонстрирующим бескомпромиссную верность росту, изменениям, решения в которых принимаются авторитарно в ущерб стабильности и уважению к сотрудникам на всех уровнях. Проще говоря, в подходе этих компаний отсутствует баланс (рис. 34).

Глава 7. Идентификация и использование параметров, позволяющих не сбиться с курса

Притча. Один человек изучал строительство собора. Он спросил у каменщика, который отесывал камни, что тот делает, и каменщик ответил: «Я делаю камни». Он спросил у камнереза, что тот делает. И тот ответил: «Я вырезаю горгулью». Итак было со всеми. Каждый человек подробно говорил, что он делает. Наконец, наш исследователь подошел к старухе, которая подметала пол. Она ответила: «Я помогаю строить собор».

Как в только что рассказанной притче, большую часть времени каждый из нас погружен в детали какой-то части целого и не думает о том, как то, что он делает, соотносится с общей картиной.