Сила парадокса

Моя работа с IPC The Hospitalist Company – компанией, состоящей из ведущих врачей и предоставляющей стационарное лечение и связанные с ним услуги, – была максимально последовательной. История IPC подробно изложена в главе 8, но здесь я хочу отметить, что группа работников высшего эшелона, возглавляемая Рене Толедо, исполнительным директором по Чикагскому региону, выявила ключевые параметры, указывающие, насколько успешно они предоставляют услуги в период выздоровления после купирования острых симптомов, одновременно продолжая оказывать услуги больным в тяжелом состоянии. Эти полезные показатели описаны их собственными словами; иногда это всего лишь черновой вариант названия. Никто не думал о том, чтобы наклеивать формальные ярлыки. Вам не требуется формальность, для того чтобы ваша модель стала полностью функционирующим инструментом.

Такие наглядные схемы помогают компаниям «распаковать» свою ситуацию: вытащить все из чемодана и уложить вещи снова, но уже в нужном порядке. Они позволяют точно увидеть, что у вас есть, и понять, что организация могла упустить ранее. Вы «заново упакуете» свой чемодан, когда будете работать с содержанием схемы. И здесь вступает в игру план (см. рис. 39). План – это черновой набросок того, что вы намереваетесь делать, но он делает информацию наглядной для всех. Шаблон, представленный здесь, – это всего лишь пример; зачастую компании предпочитают собственные версии. Используйте любой шаблон, имеющий хождение в вашей организации, чтобы обработать информацию. Это позволяет заново упаковать то, что содержится в ваших моделях.

Рис. 37

Рис. 38

План действий

Рис. 39

Глава 8. Уважение к контексту и сложности

Элементы системы могут сами представлять собой системы, а каждая система может быть частью большей системы³⁰.

Рассел Акофф

Многочисленные ссылки на важность контекста в первой части книги должны были стать напоминанием о том, что на любые планы, которые вы составляете, и на любые действия, которые вы совершаете в этой вселенной, влияют экономические, политические, операционные/технические факторы, а также социальные взаимодействия. Внутри этой вселенной находится культура и вашей организации. Всегда учитывайте контекст.

Важность контекста

Чтобы полностью разъяснить важность контекста, я хочу вспомнить некоторые катастрофические решения, принятые в бизнесе, а затем рассмотреть несколько историй успеха. В каждой из двух первых описанных провальных ситуаций топ-менеджеры компаний не могли совершить правильных действий или просто идентифицировать главный парадокс, потому что полностью игнорировали контекст.

Компания Eastman Kodak разработала первую цифровую камеру в 1975 г. Если бы топ-менеджеры обладали предвидением, они попытались бы управлять парадоксом инновации и последовательности. Но неспособность увидеть широкий контекст развития цифровых технологий поставила компанию Kodak в невыгодное положение, поскольку заставила связать планы развития компании и направить ресурсы на производство популярной фотопленки. Компания Microsoft возникла в 1975 г. В 1974 г. компания IBM вывела на рынок сканеры для штрихкодов. В середине 1970-х гг. компании Commodore и Atari устанавливали свои компьютеры в домах покупателей. Как могли в 1970-х гг. топ-менеджеры Kodak на этом фоне цифровой деятельности, ориентированной на потребителя, пропускать сигналы в течение более 15 лет, чтобы затем принять решение присоединиться к общей толпе? Если бы топ-менеджеры Kodak мыслили в конце 1970-х гг. в категориях парадокса, они сосредоточились бы на конфликтующих потребностях в сфере производства фотопленки и не упустили бы возможности, которая позволила бы сохранить компанию годы спустя.