Сила парадокса

Эта система слаженно работала на протяжении нескольких десятилетий. Однако после террористической атаки на башни-близнецы Всемирного торгового центра 11 сентября 2001 г. агентства безопасности многих стран заинтересовались возможностью проникать сквозь стену корпоративной системы безопасности и систему защиты частной жизни отдельных людей. Когда документы АН Б, предназначенные для служебного пользования, выплыли на свет в результате нарушения служебных обязанностей Эдвардом Сноуденом³⁶, члены группы IETF осознали, что их самые благие намерения оказались разрушенными некоторыми их коллегами.

Председатели комитетов IETF тяготели к парадоксальному подходу к решению проблемы, а правительственные учреждения – нет. IETF чувствовала, что в интересах всех будет признать конфликтующие на первый взгляд нужды и приложить максимум сил к пересмотру спецификаций безопасности в Интернете. До сих пор неясно, сможет ли парадокс восторжествовать над подходом «или… или», но силы, питающие торговлю и свободу личности, придерживаются парадоксального мышления IETF.

И все же есть пути разрешения этой сложной дилеммы. Как осуществлять поглощения и слияния, мысля парадоксально и избегая конфликта культур, предложил Карл Шеперд, основатель Ноте Away. Даже рекламный слоган этой туристической компании подразумевает «и»: «Давайте останемся вместе». Шеперд провел 18 глобальных поглощений в течение восьми лет, начиная с 2005 г., то есть в среднем более двух поглощений в год. До работы в Ноте Away он был исполнительным директором Hoover’s Online и тоже руководил там многочисленными поглощениями. Журналистка из Forbes Черил Коннер перечисляет в своей статье шесть главных советов Шеперда, согласно которым управление тремя парами взаимозависимых противоположностей представляет собой формулу успеха Шеперда³⁷. Он советует «относиться к ним бережно» и «не полагаться на традиционные оценки». Суть этой пары – «знать, чего они хотят» и «знать, чего хотите вы». Затем он говорит: «Пользуйтесь советами лучших консультантов, которых только можете найти» и «посоветуйте продавцу тоже обратиться к самым лучшим консультантам, которых он сможет найти». Эта пара не нуждается в интерпретации. Наконец, Шеперд дает такой совет: «С первого дня сфокусируйтесь на интеграции» и «у вас должен быть план». Это парадокс краткосрочности и долгосрочности, который возникает в сценарии практически всех компаний.

Создание рыночных преимуществ

Компании, обладающие хорошим пониманием контекста, обычно замечают новые рыночные возможности по мере их возникновения. Во время моей работы в Чикагской областной больнице в IPC the Hospitalist Company (IPC) мне стало ясно, что вследствие изменений на рынке у компании появляется новая возможность. Если компания захочет воспользоваться ею, руководству придется управлять важным парадоксом, чтобы обеспечить дальнейший рост. Анализ, проведенный Энн Лоу из Hoover's, показал, что IPC — «флагман усиливающегося интереса к специализации больничных врачей (госпиталистов)»³⁸. IPC предоставляет услуги более чем 1400 госпиталистам в 28 штатах в сфере управления и администрирования.

Профессиональная ассоциация госпиталистов, Society of Hospital Medicine (SHM), определяет госпиталиста как врача, чья деятельность (клиническая, преподавательская, исследовательская или административная) сфокусирована на лечении стационарных больных. Госпиталист может работать в больнице или органах здравоохранения, работать по контракту или заниматься частной практикой. Примерно 75 % госпиталистов являются врачами-терапевтами. Работающие в больнице врачи первичной медицинской помощи освобождают врачей общей практики от необходимости совершать ежедневные обходы пациентов. Ряд исследований показал, что наличие системы госпиталистов обеспечивает существенное снижение расходов и сокращение продолжительности пребывания в стационаре, но не ухудшает качества обслуживания пациентов или степени их удовлетворения. Многие научные медицинские центры взяли на вооружение систему госпиталистов для обслуживания стационарных пациентов и обучения³⁹.

До 2013 г. стратегия роста IPC включала в себя в основном три вида деятельности. Первый – распространение обслуживания на новые филиалы в районах, где компания уже осуществляла свою деятельность. Второй – стратегия роста, опирающаяся на рекрутинг и обучение новых госпиталистов. Третий – проникновение в новые регионы.