Сила парадокса

«Сухой остаток» таков: политические, экономические, социальные и технические/операционные факторы формируют среду, в которой функционирует компания, но этот контекст может быть искажен, если один или два фактора начнут доминировать. Скандалы в фармацевтической отрасли в начале 2000-х гг., кризис финансовых услуг в середине 2000-х и похожие очаги заболевания в мире бизнеса возникают как следствие отсутствия баланса.

Анализ неудач (и успеха)

Когда список Fortune 500 впервые появился в 1955 г., компания Bethlehem Steel шла в нем под номером 8. Эта компания была источником мощи на протяжении Второй мировой войны; она прославилась тем, что построила в тот период 1127 военных кораблей, а также была поставщиком металлических конструкций для мостов и туннелей, которыми пользовались все, кто ездит на работу из Нью-Джерси в Манхэттен. Однако годы шли, и Bethlehem Steel спускалась в Fortune 500 все ниже и ниже. Начиная с 1977 г. компания стала нести крупные убытки.

С точки зрения парадоксального мышления Bethlehem Steel допустила следующие ошибки.

Краткосрочность в ущерб долгосрочности

Если бы вы укорили кого-нибудь из топ-менеджеров Bethlehem Steel фокусом на краткосрочных целях, он бы с жаром стал убеждать вас взять свои слова обратно, настаивая, что его компания пристально следит за долгосрочными последствиями своих инвестиций и главный пример тому – крупные инвестиции в модификацию заводов. Однако достаточно пристального взгляда на то, куда уходили огромные суммы, и пренебрежение долгосрочными целями становится очевидным. Bethlehem Steel взяла на себя огромные обязательства по пенсионным планам для своих работников, состоявших в профсоюзе, однако не смогла делать ежегодные взносы в пенсионный фонд, предпочитая вместо этого инвестировать в совершенствование инфраструктуры. Когда спрос на сталь, произведенную в США, упал и компании пришлось закрывать заводы и увольнять рабочих, доходы начали уменьшаться, но пенсионные обязательства остались прежними. К середине 1980-х гг., когда численность работников сократилась примерно с 167 тысяч (в 1950-х) до 35 тысяч человек, у Bethlehem Steel было в два раза больше пенсионеров и иждивенцев (70 тысяч), чем рабочих. К тому моменту, когда в 2001 г. компания объявила о банкротстве, у нее было 11,5 тысячи сотрудников, а обязательства имелись перед 120 тысячами пенсионеров и их иждивенцев. Компания разослала письма этим людям с просьбой проявить терпение. Одно из таких посланий о пособии по болезни, датированное 31 октября 2002 г., начиналось так:

Уважаемый член Bethlehem Health Саге Family.

Прошедший год стал одним из самых трудных периодов за почти вековую историю нашей компании. Желание Bethlehem выжить и преуспеть зависит от выплат по социальному обеспечению в размере 3 млрд долларов. Без внесения существенных изменений в наши обязательства по выплатам по страхованию жизни и здоровья нашим пенсионерам мы не сможем успешно провести реструктурирование и избежать банкротства⁴⁶.

В следующем письме пенсионерам и иждивенцам от 25 марта 2003 г. было значительно меньше оптимизма. Оно начиналось так:

Уважаемый пенсионер Bethlehem Steel!

24 марта 2003 г. Суд США по делам о банкротстве, в юрисдикции которого находится дело о банкротстве Bethlehem, уполномочил Bethlehem прекратить делать выплаты по страхованию жизни и здоровья пенсионерам компании, их выжившим супругам и законным иждивенцам с 31 марта 2003 г. Это означает, что Bethlehem не будет удовлетворять никаких заявок пенсионеров об оплате медицинских услуг, поступивших после 31 марта 2003 г.⁴⁷