Сила парадокса

Реальность такова, что за 16 лет (с 1958 г.) Bethlehem никогда не приближалась к показателям доходности, типичным для компаний из списка Fortune 500, – в те годы этот показатель в среднем составлял 11,2 %. Bethlehem последовательно демонстрировала доходность, не превышающую однозначных чисел, а в один из годов этот показатель упал до 4,6 %. В общем, доходность инвестированного капитала в компании достигала в среднем всего лишь 7,5 %, а это почти на четыре единицы меньше, чем у остальных компаний из списка. Такое серьезное отставание сигнализировало о том, что над компанией нависла серьезная угроза. Когда компании генерируют такие показатели доходности инвестированного капитала, инвесторы хотят бежать от них со всех ног⁴⁹.

Изучение кейсов: краткое заключение

Во время обсуждения Affirm Health мы выделили 12 ключевых парадоксов, причем половина из них попадала в тематическую категорию «контроль и свобода». Взаимозависимые вопросы в этой группе выглядели так: жесткие системы и гибкость в предоставлении медицинских услуг.

• Общий план и чуткое отношение к потребностям.

• Точка зрения штаб-квартиры и точка зрения отдельных больниц.

• Стандарты компании и рыночный бренд.

• Централизованный контроль и делегирование руководящих полномочий.

• Налаживание контактов с менеджерами/руководителями и развитие собственного опыта.

Поэтому есть смысл предпринять действия для попадания в цель «роста», что можно рассматривать как одновременно рост доходов и рост обслуживания, то есть организация должна уделить львиную долю внимания парадоксам «контроля и свободы». Трудность заключалась в том, что Affirm была децентрализованной организацией. В 2013 г. эта больничная сеть имела свои представительства примерно в половине штатов и переживала бурный рост за счет поглощений. Система Affirm представляла собой конгломерат различных культур и контекстов. Учитывая эту ситуацию, руководство компании понимало, что для стабильного улучшения качества услуг необходимо свести воедино все компоненты организации, чтобы они больше походили на единую систему. Affirm должна была серьезно пересмотреть свою деятельность, чтобы принять взвешенные, основанные на фактах решения.

Изменения в законодательстве США о здравоохранении⁵⁰ должны были сильно затронуть систему финансирования. Всеобъемлющая модификация рентабельности должна была стать единственным способом сохранения и повышения стандартов медицинского обслуживания перед лицом уменьшения поступлений из основных источников дохода. Поскольку компания базировалась на модели делегирований полномочий, она не могла управлять сокращением издержек.

Инициатива Affirm по совмещению услуг, выдвинутая в 2012 г., иллюстрирует один из способов, посредством которых организация надеялась добиться успеха в управлении ключевыми парадоксами. Одним из результатов этой инициативы должно было стать снижение издержек за счет устранения избыточности определенных услуг посредством их централизации. Это была часть стратегии компании: взять модель делегирования полномочий и уравновесить деятельность больниц централизацией определенных процессов, воспитывая сотрудничество между отдельными больницами сети. Чтобы быстро перейти на совмещенные услуги, руководство Affirm обратилось в глобальную консалтинговую фирму, которая помогла организации внедрить эту инициативу в практику всего лишь за 18 месяцев.

Affirm сделала гигантский шаг вперед в создании группы совмещенных услуг, действующей на корпоративном уровне. Отдельные больницы сети не утратили своей индивидуальной, местной идентичности или той автономии, которая была жизненно важной для обслуживания пациентов, зато повысили свою эффективность и рентабельность за счет совмещения ресурсов. Новая система означала шаг вперед к управлению позитивными аспектами децентрализации и централизации.

Есть ряд предосторожностей, о которых нужно помнить, выбирая более централизованную модель бизнеса. Излишняя централизация тоже может быть крайностью, хотя вряд ли это имело место в случае с Affirm благодаря проверкам и существующему балансу