Сила парадокса

2. Понять, каким образом развивается экосистема покупателей и конкурентов. Руководители компаний должны отслеживать появляющиеся источники инноваций, сосредоточившись на потенциально разрушительных изменениях, их воздействии на клиентов и конкурентов и изменениях, обладающих взрывным потенциалом. С этим связан парадокс ориентации на клиентов и ориентации на конкурентов.

3. Пересмотрите конфигурацию штаб-квартиры и выбор местоположения. Этот парадокс сродни девизу трех мушкетеров: «Один за всех, и все за одного». Модель одного головного офиса может оказаться бессмысленной для некоторых глобальных компаний. Тем не менее даже если в компании несколько головных офисов, приуроченных к основным рынкам, все они являются частью одной компании и стремятся к одинаковому попаданию в цель.

Через все обсуждение нового ландшафта бизнеса (пусть и не сформулированная в докладе McKinsey) красной нитью проходит важность того, чтобы компания была сфокусирована на глобальном и локальном. Даже у маленьких компаний есть возможность использовать интернет-ресурсы и обеспечивать для себя глобальное присутствие, поэтому взаимозависимые пары противоположностей более не являются уделом гигантских корпораций, физически присутствующих во многих странах. Это тот сдвиг парадигмы, в отношении которого Баркер отмечал, что «все возвращаются к нулю».

Еще одним примером такого сдвига, который также имеет отношение к электронной связи, является развитие инновационных компаний, в которых работает огромное количество людей со всего мира. «Википедия» – успешный некоммерческий пионер использования подобной модели; Quirky — успешный пионер из мира коммерческих компаний. «Википедия», основанная в 2001 г., в настоящее время насчитывает более 70 тысяч активных авторов, работающих над более чем 22 млн статей на 285 языках. Quirky – базирующаяся в Нью-Йорке компания, в которой есть непрерывно растущее сообщество из 500 тысяч пользователей. Они оценивают идеи новых изобретений, а затем совместными усилиями воплощают их в жизнь. Так, Джейк Цин и еще 853 человека изобрели продукт под названием PivotPower. Разработчики не являются волонтерами: они получают деньги за свой опыт в сфере исследований, дизайна, продаж, создания слоганов и многого другого.

Успех этих компаний высвечивает один из ключевых парадоксов, вызывающий всеобщие затруднения, с которыми сталкиваются организации, основанные до появления Всемирной паутины: баланс между физическим и цифровым. Эти компании не были рождены с бизнес-моделью, в которой присутствовали бы оба этих фактора; поэтому для них важный сдвиг парадигмы заключается в том, чтобы трансформировать свою модель с учетом важности этой пары взаимозависимых противоположностей. Так, в музеях могут быть кураторы и историки, которым идея виртуального посещения музея покажется пугающей. Точно так же профессора любого университета могут счесть онлайновые учебные курсы ударом по качеству образования. Компании должны научиться взаимодействию с покупателями на сайтах, занимающихся розничными продажами. В любом современном обществе Интернет настолько вездесущ, что для бизнеса не имеет смысла игнорировать цифровой мир и сосредотачиваться исключительно на физическом. Как следствие, организации, которые настаивают на физическом присутствии: музеи, большинство университетов и магазины, заявляющие о себе как о «пунктах назначения», – нанесут урон своему бренду, если будут делать слишком сильный акцент на цифровом присутствии.

Руководители высшего звена таких организаций должны начать управлять этим парадоксом с помощью команд, нацеленных на попадание. Любой отход от этих требований, например слабое изменение попадания, подразумевает, что все усилия будут обречены на провал или чрезмерное сосредоточение на одном полюсе пары в ущерб другому.

Если говорить об одном из выдающихся нью-йоркских художественных музеев, то он всегда стремился к исполнению своей миссии за счет крена в сторону «физического» – то есть за счет предоставления посетителям возможности познакомиться с шедеврами искусства воочию. По мере появления все большего количества компьютерных устройств у музея появилось много возможностей нести свои ценности более широкой аудитории. В каком-то смысле цифровое открывает важный новый путь для получения «прибыли». Поэтому парадокс, с которым сталкивается музей, заключается в том, чтобы сосредоточиться на миссии и одновременно увеличивать приток денежных средств с помощью тех возможностей, которые открывает технология. Эта задача аналогична той, которая встала перед одним из частных музеев с платными входными билетами в Вашингтоне, округ Колумбия, где публика может бесплатно ознакомиться с огромными и разнообразными фондами Смитсоновского института.