Читаем Сила восьми. Научное доказательство эффекта молитвы и группового намерения полностью

Я сказала, что мы собирались в Чикаго, но на самом деле мы не приблизились к нему и на пушечный выстрел, так как семинар проходил в городке Шаумбург в штате Иллинойс. Мы могли находиться где угодно в Америке, в одном из этих массивных гостиничных комплексов, что стоят вдоль шоссе. Отель «Ренессанс» с конференц-центром, выбранный нашими организаторами в основном за его расположение (17,5 км от аэропорта О’Хара), был самым крупным и фешенебельным в Шаумбурге, образцовом городке округа Кук в пределах Золотого коридора северо-западного Иллинойса, названного так из-за «золотой жилы» торговых центров, промышленных парков, компаний «Форчун-500» и ресторанов «Хутерс» и «Бенихана» вдоль автострады 90. В Шаумбурге размещались главные офисы компании «Моторола»; а торговый комплекс «Вудфилд», до которого было рукой подать от нашего отеля, был одиннадцатым по размеру в США. Правящая элита городка обладала достаточным финансовым чутьем, чтобы после открытия аэропорта О’Хара и северо-западного управления платных дорог «Тулвэй» осознать все экономические возможности превращения сонного сельскохозяйственного района в престижный пригородный жилищный комплекс и оперативно обустроить даун-таун (в лучших традициях отцов-основателей), зарезервировав обширные территории для будущей коммерческой застройки. Спустя 46 лет этот поселок городского типа обзавелся завершающими 45 акрами, вклинившимися между изгибом автострады 90 и шоссе 62 и преобразившимися в элегантный отель, в котором мы теперь остановились.

Мы продолжали обкатывать идеи об устройстве этих групп, пока я весь день показывала Брайану окрестности поблизости от тех мест, где провела первые два года в колледже при Северо-Западном университете и одну зиму на редакторской стажировке в журнале – представьте себе – «Плейбой». Мы прошлись до берега озера Мичиган, где по-прежнему, несмотря на позднюю весну, с водной глади налетали суровые порывы ветра, проникавшие под наши легкие куртки. «Нужно ли нам размещать их по кругу, – спрашивали мы себя. – Нужно ли им держаться за руки? Куда нужно помещать того, над кем они будут целительствовать, – в центр круга или вместе со всеми? И сколько времени им нужно удерживать целительное намерение?»

Вечером накануне конференции мы сидели в похожем на пещеру атриуме рядом с электрическим камином, глядя на фонтанчик, плясавший перед гигантским прудом, отделявшим нас от восьмого офиса компании «Тулвэй».

Мне все еще казалось, что я со своими открытиями не готова к проведению этого семинара, и у меня не было многих ответов.

Я беспокоилась о том, что случится завтра. Мы продвигались так осторожно в наших больших экспериментах, до последнего времени избегая вовлечения испытуемых участников, поскольку не знали, получим положительный или отрицательный эффект. Я также чувствовала свою незащищенность. Впервые мы будем работать «без страховочной сетки», без какого-либо слепого или научного метода. Что, если кто-то пострадает? Мы подумывали, не следует ли нам сделать заявление об отказе от ответственности. Но одно казалось несомненным: группы должны стать в круг. Завтра все это должно выясниться.

Мы встретили наше общество числом около сотни человек тем же вечером в просторном актовом зале. В субботу после ланча мы поделили их на малые группы от 8 до 12 человек, убедившись, что большинство из них были совершенно незнакомы. Мы попросили, чтобы люди с физическими или даже психическими недугами назвали себя. Им нужно было рассказать о своем заболевании остальным участникам, после чего группа должна была встать в круг, взяться за руки и направлять в унисон целительные мысли этому человеку, удерживая свое намерение десять минут – совершенно произвольный период времени, выбранный нами для наших больших экспериментов.

– Это просто очередной эксперимент, – сказала я им перед началом. – Любые переживания, полученные вами, будут приемлемы.

Мы включили музыку, которую использовали для больших экспериментов, и смотрели на группы людей, казавшиеся такими естественными и сплоченными. Перед тем как разойтись, мы попросили наших участников с недугом, чтобы они были готовы описать свои переживания и текущее умственное, эмоциональное и физическое состояние на следующее утро, а затем сделали глубокий вдох и приготовились ждать итогов.

– Не пытайтесь придумывать улучшения, если их не будет, – сказала я им на прощание.

Мы оба были неразговорчивы в тот вечер, тихо сидя за ужином с Рэ и М. А., нашими организаторами конференций, так как пытались сосредоточиться в основном на проведении семинара даже в большей степени, чем на возможных результатах отдельных групп.

Когда семинар возобновился в воскресенье, я попросила тех, кто направлял свое намерение, выйти вперед и рассказать об ощущениях. Затем в передней части комнаты выстроились в ряд примерно десять человек, и мы, в свою очередь, вручили каждому из них микрофон.

Перейти на страницу:

Похожие книги

Не доверяйте своей интуиции. Как лидеры-новаторы принимают лучшие решения и избегают бизнес-катастроф
Не доверяйте своей интуиции. Как лидеры-новаторы принимают лучшие решения и избегают бизнес-катастроф

  Наиболее важные жизненные решения лучше всего принимать, хорошенько поразмыслив над ситуацией, возможными вариантами развития и просчитав последствия своих действий. Почему же так часто мы слышим призывы «полагаться на инстинкты», «доверять чутью» и «просто быть собой»? В качестве альтернативы управлению по наитию доктор Глеб Ципурский предлагает рациональные бизнес-стратегии, основанные на достоверных знаниях и проверенном опыте. Он показывает путь к принятию более взвешенных решений, демонстрируя понятную модель, которую мы можем применять в повседневной жизни, и предлагает упражнения, призванные помочь нам научиться думать так, чтобы с большей вероятностью добиваться лучшего результата. Книга рекомендована лидерам и всем, кто стремится ими стать. Неважно, управляете вы бизнесом уже много лет или только что его основали, вам стоит придерживаться советов автора, чтобы избежать затратных ошибок, которые часто оказываются губительными для компаний. «Несмотря на то, что успешные бизнес-лидеры считают принятие лучших решений своей визитной карточкой, они расценивают этот процесс как нечто интуитивное, почти магическое, чем можно овладеть только через заработанный упорным трудом опыт, или же доступное лишь немногим гениальным управленцам. На самом же деле процесс принятия первостепенных решений – вещь техническая, ей можно научиться». Глеб Ципурский  

Глеб Ципурский

Зарубежная психология