Сильнейшие. Бизнес по правилам Netflix

Каким мог бы быть ваш эквивалент индивидуального отклика на работу каждого члена команды через каждые десять игр?

Могло бы быть полезным определить частоту получения обратной связи на основании принятых дедлайнов для достижения каких-либо целей, а не установленного периода времени? Это могло, например, привести к привязке обсуждений к стадиям выполнения проекта.

Кого бы вы из членов других команд могли попросить дать отзыв на работу членов вашей команды?

Вы можете сказать, что каждый человек в вашей команде делает работу, к которой питает страсть, в которой силен, и что вам нужна эта работа? Если это не так, вы сможете поговорить с теми, кто не отвечает этим требованиям, о других возможностях в компании, которые они могли бы рассмотреть, или о возможностях, которые они могут получить за пределами компании?

Вы выстраиваете сеть менеджеров в других фирмах, кому сможете порекомендовать уходящих от вас сотрудников?

Как хорошо вы отслеживаете изменения в бизнес-операциях и персонале фирм, которые могли бы предложить им эти возможности?

Заключение

Неповторимая, четко выраженная и привлекательная культура помогала нанимать менеджеров в Netflix, и моя команда постоянно привлекала прекрасных людей даже в условиях жесткой конкуренции. Когда я разговаривала об этом со своим бывшим вице-президентом HR-отдела Джессикой Нил, она отлично сказала о том, какой должна быть культура компании: «Культура – это стратегия вашей работы. И если люди верят, что это стратегия и что это важно, они помогут вам размышлять над ней и пытаться что-то предпринимать».

Она находилась в процессе адаптации культуры к стартапу, в который она пришла работать, и смогла поделиться замечательным инсайдом по этому поводу: «Вы можете сделать это в один момент: вы должны выбрать, где хотите начать, расставив приоритеты так же, как делаете это с другими сторонами бизнеса». Такой путь возвращает нас к моей мысли о подходе к управлению людьми с теми же критериями, что и к управлению продуктом. В Netflix мы брали вещи одну за другой. Мы пробовали. Мы делали ошибки. Мы переосмысливали и пробовали снова. Мы активно работали над развитием культуры все 14 лет, которые я там провела, и уверена, что Рид и его команда не намерены останавливаться.

Самым отрадным в консультировании было узнать, что многие руководители предприятий жаждут новых способов организации рабочего процесса – от стартапов на 20 человек и некоммерческих фондов до одной из старейших и заслуженных фирм по связям с общественностью. Недавно у меня был разговор с группой руководителей J. Walter Thompson. Компания, которой 152 года, только что получила награду за суперсовременный телевизионный ролик для Coca-Cola. В ней девочка-подросток, выглядывая из окна кухни, с восхищением рассматривает молодого чистильщика бассейна, в то же время ее брат-гей смотрит не него из окна своей спальни наверху. Оба они спешат принести ему по банке колы и обнаруживают, что их уже опередила их мать. Я узнала, что эту рекламу сделало аргентинское подразделение компании, задиристая, относительно небольшая группа, голодная и бедная, чувствовавшая себя готовой выйти за рамки условностей. Тамара Ингрэм (Tamara Ingram), генеральный директор, пригласившая меня, хотела решить, стоит ли компании поощрять подобные случаи творческого риска. Комментарий, которым она поделилась по окончании разговора, отвечает надеждам, что заставляют меня делиться своим опытом по построению культуры: «Рассказ о том, что сделали вы, действительно помог нам увидеть, что мы можем делать по-другому».