Сильнейшие. Бизнес по правилам Netflix

Это эволюционный процесс, и, как и многие эволюционные изменения в природе, некоторые не будут приниматься, и вам придется пытаться снова. Ряду людей эти изменения покажутся некомфортными. Люди будут выражать недовольство, и часть из них захочет уйти. Какие-то практики, что хорошо работали в Netflix, могут не сработать у вас или же сработать не так. Я постоянно помогаю основателям компаний и директорам планировать, как они могут начать внедрять изменения тем способом, который будет оптимальным для них, чтобы они могли создать собственную версию культуры свободы и ответственности.

Постепенное экспериментирование и допущение вариаций на тему крайне важны здесь. Различные руководители могут по-разному вводить эти практики. Команды и целые департаменты могут иметь собственные культуры, а также применять общие фундаментальные установки. Еще одна вещь, которая понравилась мне в словах Джессики, – то, что культура «жила по всей компании». Насколько бы разными ни были культуры инженеров, маркетинга или создателей контента из Лос-Анджелеса, мы все были абсолютно едины вокруг ее фундаментальных основ.

Что я точно советую сделать, так это приложить все силы к тому, чтобы люди из HR-отдела стали вашими партнерами, в работе с ними вы должны подчеркивать, что хотите видеть в них настоящих партнеров по построению бизнеса. Когда они в первую очередь – люди бизнеса, оставшейся части руководящей команды будет совсем не странно видеть их в зале во время встречи с сотрудниками, а нанимающим менеджерам слышать их рекомендации по проведению собеседования и обмену обратной связью. Вместо того чтобы думать, что HR-сотрудники пришли, чтобы поймать руководителей команд на неправильном поведении, они откроются для участия в их делах и для помощи. Убедитесь, что они действительно знают, как работает ваш бизнес. Они знают три основных ваших драйвера доходности? Они знают, кто ваши четыре основных конкурента? Они знают, какая технология вот-вот перевернет ваш рынок? Расскажите им. Если они не хотят этого знать, замените их.

Еще одно базовое условие успешного изменения культуры – честность по поводу трудных задач и природы вашего развития. На одной из наших встреч в компании, когда Рид отвечал на вопросы, кто-то встал и сказал: «Я думаю, пора разобраться с культурой страха». Было это, когда мы переживали огромный спад экономики, последовавший за крахом доткомов. Люди ожидали сокращений, и было совершенно ясно, что они последуют. Говоривший человек ранее в тот день делал презентацию о том, что мы не собираемся вносить небольшие изменения в продукт Netflix – мы собрались взойти на гору, на огромную гору. Рид подхватил эту метафору. Он сказал, что, возможно, немного страха – это не так плохо. Когда вы поднимаетесь на гору высотой с Фуджи или К2, то должны брать с собой кислород. Это страшно. Но если подниметесь наверх и начнется шторм, вы сможете вернуться в базовый лагерь, и никто не скажет вам, что это провал. Мне это понравилось, так как слова отлично выразили не только то, что мы решали трудную задачу, где могли быть неудачи, но также и то, что это было великолепным приключением.

Единственное, что я могу вам пообещать, это то, что при построении своей культуры свободы и ответственности вы будете воодушевлены тем, как меняются люди. Когда люди чувствуют, что у них больше силы, больше контроля над собственной карьерой, они чувствуют больше уверенности – уверенности больше высказываться, больше рисковать, собираться после совершения ошибки и брать на себя больше и больше ответственности. Они будут вас изумлять. Просто представьте, что ваша компания полна людей, знающих, что у них есть сила. Думайте о здравых суждениях, которые они будут принимать, и о том, насколько быстрее они будут это делать. Думайте о том, как они будут удивлять вас идеями, о которых вы прежде просто не спросили бы. Представьте, как это – быть более честными и открытыми: вам с ними и им с вами.

Продолжайте напоминать себе, что у людей есть сила. Не ваша задача – дать им ее. Цените их силу, освободите ее от закостенелых политик, одобрений и процедур, поверьте мне – они будут сильными.

Благодарность

Это никогда не произошло бы без Silicon Guild, выходящей с инновационной альтернативой традиционному книгопечатанию. Питер Симс (Peter Sims) не только убедил меня, что мне есть что сказать, но и сыграл важную роль в создании книги, обсуждая со мной первые главы, подбадривая меня и познакомив с Эмилией Луз (Emily Loose).

Эмили, мой редактор и не только, вместе мы перевернули мои слова и истории в мысли, которыми мне нужно было поделиться. Совершенно точно, книги без нее не было бы.

Петр Юшкевич (Piotr Juszkiewicz) – мой издатель, его уверенное, постоянное подбадривание, ворчание, честность и дружба помогли этой книге появиться на свет.

Также благодарю Хилари Робертс (Hilary Roberts) за редакторскую правку и Лорейн Перес (Loraine Perez) за то, что моя жизнь осталась организованной.