Сильный бренд. От стратегии и бренд-дизайна до статуса и лидерства

Управлять изменениями сложно, поэтому мы провели первоначальные беседы более чем с 30 ключевыми лидерами организации. Они были приучены к стилю маркетинга, который реагировал на обстоятельства, а не упреждал их, и привыкли принимать решения исходя из того, что лучше для поставщиков, а не для потребителей. Многие считали, что вполне достаточно оказывать качественную медицинскую помощь. Но чтобы стать востребованными у потребителей, нам требовалось предлагать нечто большее. На первых встречах нам приходилось помогать лидерам организации оценить маркетинг с точки зрения потребителей и помогать им осознать, что предоставление качественных услуг на современном рынке — необходимое, но не достаточное условие. Нам требовалось многое объяснять, используя примеры из реальной жизни (даже сравнивая здравоохранение с такими брендами, как Starbucks), чтобы помочь им понять, как аутентичность, инновации и актуальность обеспечивают ценность бренда и близость к нему.

Мы также сосредоточились на целях Novant, в том числе на перспективе удвоения масштаба через 5–10 лет. Как только лидеры лучше осознали гиперконкурентную среду здравоохранения в регионе, к ним пришло понимание, что для достижения таких целей нужна реструктуризация портфеля брендов для поддержания качества и снижения операционных расходов, а также выполнение обещания бренда «преобразить здравоохранение: быть проще, удобнее и доступнее». Мы убедились, что мы на правильном пути, когда некоторые из наиболее скептически настроенных врачей стали первыми сторонниками нашего метода мышления.

Инвестируйте в умную сегментацию

Даже во время продолжения внутренней работы над брендингом мы понимали, что нам нужен гораздо более глубокий анализ людей, которых мы хотим обслуживать. Чтобы стать лидером на основных рынках — Шарлотт, Уинстон-Сейлем, Уилмингтон и Северная Вирджиния, где проживают около 9 млн взрослых, — мы провели масштабную сегментацию потребителей.

Нашей отправной точкой стали беседы с важными заинтересованными сторонами, включая врачей, руководителей поликлиник и менеджмент Novant Health. Наша цель состояла в том, чтобы соотнести возникающие потребности и предпочтения потребителей с предлагаемыми продуктами. Для формирования гипотез мы использовали несколько фокус-групп потребителей, в которые привлекли 250 нынешних и потенциальных пациентов. Затем мы опросили еще 1600 потребителей, включая пациентов и лиц, осуществляющих уход.

Хотя такой метод обычно основан на демографических характеристиках (например, возраст, пол, доход, образование, местонахождение и этническая принадлежность), мы подозревали, что нам нужно больше. Поэтому мы добавили параметры отношения к здоровью, благополучия и образа жизни, а также вопросы об уходе, этапе жизни и состоянии здоровья. Мы исследовали интерес участников к дополнительным услугам, которые, по нашим предположениям, могли существенно изменить их жизнь: финансовые навигаторы, онлайн-планирование и запись на прием в день обращения.

Такой продуманный и интерактивный процесс занял почти девять месяцев. Используя статистический анализ для социальных наук (факторный анализ, модели латентных классов и таблицы миграции), мы выделили шесть разных сегментов населения.

1. Пытливые и заинтересованные распорядители активно участвуют в здравоохранении, и многие из них относятся к поколению сэндвича[275].

2. Искушенные и общительные пациенты любят заботиться о своем здоровье и стремятся поддерживать и расширять участие в медицинском обслуживании.

3. Здоровые и безразличные индивидуалы хотят как можно меньше взаимодействовать с медициной и общаются с поставщиками медицинских услуг только в случае необходимости.

4. Рачительные искатели руководства, как правило, бережливы, но готовы платить за доступ к услугам, которые они ценят.

5. Ответственные и решительные бумеры предпочитают общение один на один со своими поставщиками медицинских услуг и не приемлют альтернативные и цифровые методы.

6. Незаинтересованные и пассивные индивидуалы придают минимальное значение улучшенному опыту обслуживания.

Один из самых захватывающих моментов нашего ребрендинга — когда мы представили эти шесть сегментов ключевым заинтересованным сторонам на внутреннем мероприятии, изобразив эти группы людей на сцене с помощью актеров. Такая инсценировка четко показала, что разные люди нуждаются в разном обслуживании. Важно понять, что эти сегменты не заменяют понимание и сопереживание на индивидуальном уровне; они позволяют нам концентрировать наши усилия и инвестиции более уверенно, чем раньше.