Сильный бренд. От стратегии и бренд-дизайна до статуса и лидерства

Корпорация General Motors — яркий пример того, что может произойти, если неэффективно управлять портфелем. Много лет GM была одной из крупнейших корпораций в мире — доминирующим производителем автомобилей, а также одним из ведущих производителей в целом. Такому росту во многом способствовал портфель брендов GM: у компании имелись разные бренды, каждый из которых был нацелен на определенный сегмент клиентов. Марка Chevrolet на американском рынке предназначалась для малоопытной молодежи, которая искала практичный и надежный автомобиль. Pontiac был немного выше классом — для людей, которые продвинулись по карьерной лестнице и зарабатывали побольше. Безопасный и надежный Buick предназначался для семьи. Oldsmobile обеспечивал комфорт и чуть-чуть роскоши для более зрелых покупателей. Cadillac был атрибутом роскоши: если вы водили его, то жизнь удалась.

Однако по мере расширения GM стала управлять брендами все более независимо. Компания назначила менеджера, отвечающего за Chevrolet, и поручила ему увеличить рост продаж; та же задача была поставлена перед управленцем, ответственным за Pontiac. Менеджеры выполнили поручение, используя логичный способ роста: расширение линейки продуктов. Менеджер Chevrolet начал выпускать более крупные и роскошные автомобили, надеясь привлечь новых клиентов. Менеджер Pontiac расширял бренд аналогичным образом. Тем же занимался управленец Cadillac.

В конце концов операционная группа GM заметила, что все бренды теперь продают похожие автомобили, поэтому можно сэкономить деньги, внедрив платформенное производство. General Motors начала продавать разные варианты практически одного и того же автомобиля под разными брендами. Это было эффективно с точки зрения производства, но ослабляло каждый отдельный бренд.

После ослабления брендов GM решила добавить новые, выделяющиеся. Она приобрела Saab, чтобы закрепиться на рынке элитных покупателей. Компания также купила бренд Hummer, а затем запустила новый бренд Saturn, чтобы конкурировать в нижнем ценовом сегменте. В итоге у GM появилось множество пересекающихся брендов на американском рынке: Saturn, Chevrolet, Pontiac, Buick, Oldsmobile, Cadillac, Saab, Hummer, GMC и GM. Это была катастрофа: неэффективность, путаница, слабость. Проблемы портфеля — одна из причин банкротства GM в 2009 г.

Важный урок из этого примера: недостаточно оптимизировать каждый бренд в отдельности — материнская компания должна рассматривать весь портфель в целом и эффективно управлять им.

Принятие решений по портфелю

Решения, связанные с портфелем, принадлежат к числу самых важных и сложных, с которыми сталкивается руководитель бизнеса. Одна из причин заключается в том, что решения по портфелю являются долгосрочными. Когда вы запускаете новый бренд, вы должны управлять им много лет. Когда вы убиваете бренд, он исчезает.

Решения о портфеле также обычно требуют компромисса между разными брендами. Строительство всех брендов одновременно и максимизация общего портфеля — нередко совсем разные вещи; часто лучший способ создать портфель — сосредоточиться на одних брендах и отвлечься от других.

Такие решения могут быть эмоциональными. Команда, занимающаяся брендом, часто очень привязана к нему; бренд может даже давать команде чувство идентичности — точно так, как некоторые бренды дают чувство идентичности потребителям. В результате люди, работающие над брендом, часто изо всех сил защищают его, требуя ресурсов и внимания, даже если эти действия могут оказаться неверными для компании в целом.

Возможно, сложнее всего тот факт, что в случае портфеля четкий ответ встречается редко и в большинстве ситуаций невозможен анализ, который бы однозначно показал, что одно решение правильное, а другое нет. В случае портфеля свое влияние оказывают многие факторы, что затрудняет построение финансовой модели, которая четко укажет, какой путь приведет к наиболее долгосрочной прибыльности. Результаты зависят от использованных допущений. Вы можете проводить различные анализы — проверки концепции и финансовое моделирование, — однако ни один из них не позволит однозначно определить «правильный» ответ.

Хотя вопросы портфеля сложны, их нельзя игнорировать. Каждая компания должна разбираться с вопросами портфеля брендов. Каждый раз, когда компания запускает новый продукт, она принимает какое-то решение о портфеле. И каждый раз, когда компания устанавливает финансовые цели и распределяет ресурсы, она тоже принимает решение о портфеле.

Оптимизация каждого отдельного бренда при отсутствии более широкой точки зрения немного похожа на хлопоты о каждом конкретном цвете на картине: отдельные цвета могут выглядеть красиво, но в произведении искусства они должны работать вместе.

Модели портфеля брендов

Существуют две основные модели портфелей брендов: дом брендов (компания брендов) и бренд-дом (компания-бренд). Компании широко используют обе модели: свои сильные и слабые стороны есть и у той и у другой.

Дом брендов