Сильный средний бизнес. Как справиться с семью основными препятствиями роста

Один издатель электронных книг владел солидным и стабильным бизнесом, приносившим ему прибыль на протяжении ряда лет. Но генеральный директор захотел, чтобы компания стала больше, и начал создавать новый долгосрочный план с задачами для руководителей всех подразделений. Поначалу все пошло неплохо. Однако директор настолько увлекся планированием, что просто не смог остановиться. Через месяц он заявил о том, что у него есть новая, лучшая идея относительно масштабирования бизнеса, и перераспределил приоритеты для своей управленческой команды. Все прежние планы потребовали пересмотра.

Однако спустя несколько недель новая стратегия стала казаться значительно менее привлекательной, и генеральный директор заметил, что основной бизнес уже не получает должного внимания. Изрядно расстроившись, начальник потребовал, чтобы его команда сконцентрировалась на основной работе. Впрочем, в течение следующего месяца страсть ко всему новому опять взяла верх над экспериментатором, он увлекся еще одной гениальной идеей и поставил перед командой очередную цель. Результаты оказались скверными. Так руководитель направлял свою компанию от одного «дорожного отбойника» к другому, и возможность для бизнеса двигаться вперед оказалась под угрозой.

В течение года компанию покинули почти все топ-менеджеры. Кого-то уволили, кто-то ушел сам. Высококлассные лидеры недолго остаются там, где их ждет поражение. Доходы издателя снизились, дух предприятия был сломлен. К чему тратить силы на реализацию нынешней стратегии, когда вы знаете, что ее совсем скоро заменят на что-нибудь еще?

Любители экспериментов руководствуются сиюминутными импульсами и часто недостаточно хорошо обдумывают свои решения. Так, один розничный торговец игрушками с широкой сетью магазинов принял решение о вертикальной интеграции, чтобы эффективно конкурировать с импортером, прежде бывшим его партнером. Генеральный директор компании-импортера пришел в бешенство, узнав об этом, и решил сыграть в ту же игру – купил другую розничную сеть за 4 миллиона долларов. Его импульс был неверным, а купленная компания – неподходящей. Она не просто теряла деньги, но и не знала, почему это происходит, – в ее штате не было ни финансового контролера, ни финансового директора.

Таким образом, руководитель компании-импортера не только утратил возможность конкурировать со своим прежним партнером (стратегическая неудача), но и стал владельцем плохо работающего ретейлера, вскоре с головой уйдя в его трудности (операционная проблема).

Конечно же, как генеральный директор мог все это предвидеть? Он попросту решил попробовать что-нибудь новенькое. В завершающей главе книги вы узнаете ужасающие подробности борьбы этого импортера со всеми семью «молчаливыми убийцами» роста.