Сильный средний бизнес. Как справиться с семью основными препятствиями роста

Хотя большинство генеральных директоров этого не признает, однако сторонний надзор делает нас как руководителей значительно лучше. Худшие примеры экспериментов со стратегией компании имеют место, когда генеральный директор абсолютно свободен в своих действиях. Мой знакомый управлял бизнесом в области грузоперевозок. Один из его клиентов занимался изготовлением соусов для спагетти. Он плохо платил по счетам, однако каким-то образом смог убедить моего знакомого, что его компания – отличный объект для приобретения. Несмотря на противодействие со стороны бессильного правления, тот решил купить производителя соусов и инвестировал в эту сделку сотни тысяч долларов. Через шесть месяцев новоприобретенная фирма вылетела из бизнеса, и деньги, с таким трудом заработанные транспортной компанией, оказались выброшены на ветер.

Будь правление достаточно сильным, оно смогло бы напомнить генеральному директору о том, что его бизнес – это грузоперевозки, а не производство соусов. У правления всегда должна иметься возможность потребовать от директора, чтобы тот оставался в рамках существующей стратегии. Директора, которые понимают, насколько это важно, когда правление активно участвует в работе, должны убедиться, что там достаточно людей с опытом и талантом.

Из всех топ-менеджеров финансовые директора имеют больше всего возможностей для противостояния генеральным директорам, увлекшимся экспериментами со стратегией, – ведь они представляют себе, как рассеивание сил и плохие решения способны повлиять на финансовые результаты. И именно финансовые директора должны бить во все колокола, когда руководитель компании промахивается мимо цели. Тем не менее большинство финансовых директоров не готовы жертвовать своими отношениями с боссом (или своей должностью) в случаях, когда тот не хочет их слушать. На практике с «глухим» генеральным директором не в силах справиться почти никто – разве только хорошее правление.

Финансовым директорам необходимо понимать, что они никогда не смогут полностью отвлечь генерального директора от его манипуляций со стратегией, однако, даже если это удастся на 20 %, можно будет праздновать победу. Финансовые директора должны проявлять настойчивость, а генеральные – спрашивать у них совета и внимательно их слушать. Это поможет финансовому директору последовательно высказывать свое мнение, пусть даже не разделяемое начальником.

При этом генеральные директора могут обуздать свою тягу к изменению стратегии довольно простым способом – достаточно изложить свое видение будущего компании на бумаге. Фиксация мыслей в письменном виде делает их реальными. (Вот видите, я сказал это еще раз.)

Мне доводилось общаться с сотнями генеральных директоров и спрашивать, как выглядят самые важные приоритеты их компаний. Почти все они довольно быстро формулировали ключевые показатели эффективности (key performance indicators, KPI), давали характеристику критически важным проектам и перечисляли от трех до пяти факторов, теоретически способных привести их бизнес к процветанию. К сожалению, большинство из них никогда не делились с командой своими мыслями и открытиями в форме краткого документа.

Эти простые планы, часто умещающиеся на одной странице, способны привнести в коллектив ясность и согласие. Они обеспечивают должную степень концентрации и упрощают для топ-менеджеров ежемесячную оценку результатов работы и скорости движения вперед. В случаях, когда компании не удается вовремя достичь своих целей и команда начинает уделять этому все больше внимания, она должна быть все менее терпима к попыткам генерального директора что-то сделать со стратегией, мешающим нормальной работе. Когда начинаются эксперименты, топ-менеджеры должны иметь возможность задать генеральному директору вопрос, как эти действия соответствуют плану, написанному им собственноручно, и если новые идеи действительно лучше предыдущих, то у каких частей исходного плана должен измениться приоритет?

Такая организация работы способна заставить многих директоров притормозить, поскольку они отлично помнят, как уверенно создавали и записывали свой изначальный план. И опять-таки, если эти меры позволят пресечь хотя бы 20 % посягательств генерального директора на стратегию, их можно считать значительной победой.

Даже в стартапах со сравнительно небольшими лидерскими командами крайне важна ясность относительно приоритетов. Составление операционных планов, отслеживание прогресса и определение первостепенных задач не должны быть забюрократизированными или громоздкими. Если генеральный директор хочет заниматься инновациями, он должен убедиться в том, что вся остальная команда каждый день делает правильные вещи. Следует отметить, что умение планировать и организовывать – отнюдь не врожденная черта многих генеральных директоров, так что ответственность за это ложится на плечи руководителей подразделений.