Сильный средний бизнес. Как справиться с семью основными препятствиями роста

С точки зрения любого приобретателя, изучение успешных агрегированных компаний – это изучение лучших практик работы. Однако такого рода уроки особенно важны именно для среднего бизнеса, поскольку для него приобретение компаний представляет основной фактор роста и поскольку он часто рискует значительной или даже основной частью своего капитала.

Компания United Site Services (упомянутая ранее в этой главе) начала свою деятельность в 2000 году, когда Кен Энсин и его бизнес-партнер обратили внимание на отрасль портативных туалетов и поняли, что она готова к консолидации. Бизнесмены начали выкупить небольшие компании и собирать их в одну, которая к 2003 году уже имела выручку 120 миллионов долларов, а затем была продана частному инвестору Odyssey Investment Partners с отличным мультипликатором дохода. Odyssey благодаря очередным приобретениям за три года утроила обороты United Site Services, после чего продала бизнес компании DLJ Merchant Banking Partners в июне 2006 года. United Site Services продолжала заниматься приобретениями. К 2012 году количество купленных ею компаний составило 83, и она не собиралась на этом останавливаться.

Первое, что сделал правильно Энсин, – выбрал хороший рынок. «Глядя на рынок, мы быстро поняли, что можем покупать компании за суммы, равные величине их годового дохода или чуть большие, – рассказывает он. – В процессе общения с различными компаниями этой отрасли мы быстро поняли не только то, что можем купить их за разумные деньги, но и то, что большинство из них, фигурально выражаясь, испытывали облегчение, как только мы предлагали сделку. Чаще всего они еле-еле сводили концы с концами. Это были семейные компании, где мать сидела в офисе, а отец и дядя Джо работали с клиентами. Им недоставало деловой хватки, у них практически отсутствовали компьютеризированные процессы, они не использовали бонусных систем, позволявших стимулировать многие движущие факторы, которые лежат в основе нашей модели бизнеса».

Тем не менее первым приобретением United Site Services, сделанным в январе 2000 года, была далеко не семейная компания, а крупнейший игрок на рынке Новой Англии, Handy House с оборотом 15 миллионов долларов.

«Нам повезло с первой купленной нами компанией, поскольку она действительно оказалась ведущим игроком в Новой Англии. Когда мы начали добавлять к ней следующие компании, это выходило довольно просто, поскольку они были меньше. Мы считали вполне естественным использовать ее склады, грузовики и так далее», – говорит Энсин.

В первый же год United Site Services купила шесть других компаний из Новой Англии, значительно увеличив свою долю рынка и повысив свою способность влиять на цены. Она стала единственным серьезным поставщиком для масштабных мероприятий типа рок-концертов, проводившихся в регионе. Компания сосредоточила свои усилия на Бостоне, Спрингфилде, Хартфорде и Провиденсе, а потом двинулась на юг. В ходе своего контролируемого расширения она разработала собственный уникальный метод, улучшила навыки в области поглощения и подтвердила исходное предположение о том, что правильная интеграция способна значительно повысить эффективность бизнеса по аренде портативных туалетов. За 18 месяцев работы United Site Services в Новой Англии оборот компании вырос примерно до 35 миллионов долларов, и только потом она решила обратить внимание на следующий регион.

И хотя семь приобретений за 18 месяцев вряд ли свидетельствуют о медленном росте, решение ограничиться покупкой компаний, расположенных на сравнительно небольшом расстоянии от штаб-квартиры, оказалось критически важным, поскольку позволило United Site Services создать обширную базу знаний и сформировать кадровый резерв.

Энсин и его управленческая команда быстро усвоили ряд важных уроков. Некоторые приобретенные ими компании занимались побочным бизнесом – арендой строительных заборов, трейлеров и другого оборудования. Однако Энсин посчитал, что для него крайне важна сфокусированность бизнеса, поэтому United Site Services прекратила прочую деятельность купленных компаний и ограничилась мобильными туалетами. Также Энсин направлял команды менеджеров среднего звена в только что купленные компании, чтобы заменить непрофессионалов (все эти супружеские пары и прочих родственников). Он занялся наймом менеджеров на местах и обучением основам корпоративной культуры United Site Services.

«На самых важных рынках мы направляли в новые компании людей из штаб-квартиры, умевших хорошо рассказывать о нашей истории и культуре. Мы не видели никакого более эффективного пути это сделать», – рассказывает Энсин.

Управление приобретенными компаниями на расстоянии таит в себе немалый риск. Готовность Энсина выложиться и отправить команды руководителей на места оказалась критически важным условием успеха и может считаться хорошим примером для подражания.