Читаем Синдром альфа-лидера полностью

Мы помогли и другим участникам драмы. «Жертвы» поняли, что, если они не научатся вести себя по-другому, Уолт и дальше будет играть роль злодея. Генеральный директор признал, что избегал конфронтации с Уолтом, потому ему нравилось чувствовать себя «защитником обиженных»; кроме того, он боялся, что Уолт уйдет из компании. Он понял, что на самом деле потворствовал недостойным выходкам.

Чтобы сломать альфа-треугольник, одного желания мало. Нужны дей ствия. Парадоксально, но факт: именно Уолт, привыкший всех обвинять, сам решил сделать первый шаг. По причинам, которые мы обрисуем далее, ему было предложено дать «взрывной» части его «я» прозвище. Он назвал ее Бомба (на наш взгляд, весьма удачно). Он осознал, что позволяет отрицательным эмоциям копиться до тех пор, пока запал не срабатывает и бомба не взрывается. И тогда он сделал то, чего так не любят делать альфа-лидеры: стал разбираться в своих эмоциях, выходивших за рамки «комфортной зоны». Он научился использовать набор новых инструментов руководства и добиваться от подчиненных высоких результатов работы, не используя «взрывные устройства».

Генеральный директор предупредил Уолта, что, если тот не изменит свое поведение, последствия будут самыми неприятными. Они договорились, что, если Уолт во время совещаний вдруг забудется, генеральный подаст ему какой-нибудь условный знак и не позволит выйти за рамки.

Альфа-треугольник распался. Естественно, поведение «жертв» тоже изменилось, и показатели работы заметно улучшились. К чести Уолта следует сказать, что он настолько научился контролировать себя, что до условных знаков так и не дошло.

Маски, которые мы носим

«Бомба» – это не просто прозвище, это инструмент самоидентификации, или, как говорят психологи, выявления персоны. Persona в переводе с латыни значит «маска» (сторона нашей личности, которую мы показываем окружающим в тот или иной момент времени). Персона (или архетип) – своего рода костюм. Хорошо иметь богатый гардероб, но, когда мы одеваемся без учета места, времени и обстоятельств, могут возникнуть недоразумения. В баре Дикого Запада неуместен смокинг, а на свадьбу не стоит являться в ковбойских сапогах. Неправильный выбор костюма сам по себе может создать множество неприятностей, но представьте, что будет, если вы начнете вести себя в соответствии с вашим нарядом, – например, начнете вальсировать там, где танцуют техасский тустеп, или отплясывать канкан на балу. Уверенные в собственной непогрешимости, мы показываем миру не тот костюм, забывая, что встречают по одежке.

В детстве мы собираем целую коллекцию персон, то есть моделей поведения, помогающих справляться с трудностями. Мы примеряем разные «маски» и выбираем ту, в которой чувствуем себя в безопасности, в которой нас любят и ценят. Мы срастаемся со своими «масками», они поселяются в нашем подсознании, и мы берем их собой в театр взрослой жизни. Они висят на гвоздиках и ждут своего часа. Чем меньше мы осознаем, какую «маску» носим, тем скорее мы думаем, что она и есть наше истинное «я». Взрослея, мы надеваем на себя одну за другой все новые и новые «маски».

Мы используем эту концепцию на занятиях с клиентами уже около десяти лет, опираясь не только на свой опыт, но и на работы Гая и Кэтлин Хендрикс[34]. Знание об архетипах помогает, поскольку учит смотреть на поведение не как на результат врожденных пороков или безусловных рефлексов, а как на совокупность привычек, сложившихся в раннем детстве.

Что нужно знать о персонах

Чтобы установить контроль над проблемными персонами, нужно идентифицировать их и дать им прозвища. В этом вам поможет табл. 2.2, где представлены сгруппированные по категориям прозвища, которые наши клиенты давали своим персонам. Имейте в виду, что они относятся не к определенной категории альфа-лидеров, а к конкретной модели поведения. Используйте их по своему усмотрению или придумайте другие прозвища, соответствующие «маскам» (или «костюмам»), которые вы надеваете в разных ситуациях.



Выявите три наиболее проблемные модели поведения. Дайте каждой из них название. Затем постарайтесь ответить на следующие вопросы.

• Что вы делаете, когда надеваете эту «маску»?

• Что способствует появлению этой персоны?

• Опишите людей или ситуации, заставляющие вас надевать эту «маску».

• Выявите намерения этой персоны.

• Опишите, как лучше всего реализовать эти намерения.

• Представьте себе, как в этом случае будет вести себя персона, и дайте ей прозвище.

Все персоны, указанные в табл. 2.3, в альфа-треугольнике играют роли злодеев. Те три персоны, которым вы дали прозвища, возможно, играют ту же роль. Но последние то становятся жертвами других злодеев, то играют «героев». Поэтому определите, какие «маски» вы надеваете сами. В табл. 2.3 даны прозвища других несносных персон, допекающих наших клиентов. Ответьте на вопросы (см. выше) в отношении каждой своей персоны («жертвы» или «героя»).


Интервью с персоной

Перейти на страницу:

Похожие книги

Практика управления человеческими ресурсами
Практика управления человеческими ресурсами

В книге всемирно известного ученого дан подробный обзор теоретических и практических основ управления человеческими ресурсами. В числе прочих рассмотрены такие вопросы, как процесс управления ЧР; работа и занятость; организационное поведение; обеспечение организации управления трудовыми ресурсами; управление показателями труда; вознаграждение.В десятом издании материал многих глав переработан и дополнен. Это обусловлено значительным развитием УЧР: созданием теории и практики управления человеческим капиталом, повышенным вниманием к роли работников «передней линии», к вопросам разработки и внедрения стратегий УЧР, к обучению и развитию персонала. Все эти темы рассмотрены в новых или существенно переработанных главах. Также в книге приведено много реальных примеров из практики бизнеса.Адресовано слушателям программ МВА, аспирантам, студентам старших курсов, обучающимся по управленческим специальностям, а также профессиональным менеджерам и специалистам по управлению человеческими ресурсами.

Майкл Армстронг

Деловая литература / Деловая литература / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес
Технологии эффективной работы
Технологии эффективной работы

Рассказывая о своих оригинальных авторских технологиях самоорганизации, Джулия Моргенстерн показывает, как небольшие изменения в собственном мышлении и поведении помогут вам добиться практически невозможного: успевать все делать вовремя и иметь достаточно времени для самих себя. По сути, это книга о вашем отношении к тому, что вы делаете. Освоив авторскую методику самоорганизации, вы сможете:— полностью контролировать свое время и свою жизнь, расставшись с ощущением хронической нехватки времени;— справляться с ситуациями, которые прежде казались вам безвыходными;— построить свою работу так, чтобы она больше соответствовала вашим склонностям и предпочтениям;— поддерживать равновесие между работой и личной жизнью;— успешно работать в условиях кризиса, нехватки времени или в обстановке неопределенности;— значительно снизить нагрузку и стресс на рабочем месте, повысить эффективность работы во всем, чем вы занимаетесь — от просмотра документов и сортировки корреспонденции до работы с электронной почтой.

Джулия Моргенстерн

Деловая литература / Самосовершенствование / Психология / Эзотерика / Образование и наука