Синдром альфа-лидера

Альфа-треугольники могут быть и хрупкими, как древний папирус, и прочными, как египетские пирамиды. Альфа-лидерам и их окружению предстоят четыре задачи: 1) осознать необходимость изменений; 2) научиться держать себя в руках; 3) постоянно следить за собой, чтобы не возвращаться к старым моделям поведения, и не допускать, чтобы они вошли в привычку; и 4) по мере необходимости вносить коррективы в свое поведение. «Уравновесив» себя, они увидят, что меняются и другие «стороны» треугольника.

Если меняетесь вы, то меняться начинают и остальные. Любой человек, независимо от должности и полномочий, может полностью изменить обстановку на работе, перестав быть одной из сторон альфа-треугольника. Вспомним геометрию: если удалить одну из сторон треугольника, он просто перестанет существовать. Если рухнут его стенки, корпоративный осадок утечет прочь.

Уолт – главный технолог крупной фирмы, занимающейся разработкой программного обеспечения, типичный «исполнитель». На его энергии могла бы работать небольшая электростанция. Но! То, что он считал конструктивной критикой, люди воспринимали как оружие массового поражения. Подчиненные дрожали от страха, коллеги пожимали плечами, и все старались держаться от него подальше. Если кому-то нужно было убедиться в том, что поставки осуществляются вовремя, он обращался к кому угодно, только не к Уолту. Нетрудно догадаться, что происходило, когда Уолт об этом узнавал.

Время от времени жаловался генеральному директору, вдохновенному «мечтателю» с чертами «командира». Тому нравилось играть роль героя, как большинству актеров нравится роль Гамлета. Сначала он утешал Уолта, а потом долго беседовал о проделках «злодея» с несчастными «жертвами», и в компании на какое-то время воцарялся мир и покой. Казалось бы, такой подход вполне разумен. Но проходило время, и все возвращалось на круги своя. Представляете, сколько пользы мог бы принести директор, если бы ему не приходилось тратить время на улаживание конфликтов! Сколько пользы принесли бы «жертвы» Уолта, если бы они не расходовали силы на попытки вырваться из его железных объятий!

Он видит дальше других, и поэтому не считается с мнением подчиненных. Прежде чем закрыть вопрос и принять решение, ему следовало бы выслушать их соображения. Если кто-то упускает какие-то детали, он ядовито, с издевкой говорит: «Может быть, вы все-таки соизволите обратить на это внимание?»

Если бы Уолт вел себя более тактично, вообще проблем бы не было. Он невероятно умен и проницателен, но из-за своего характера не пользуется поддержкой подчиненных.

Уолт с места в карьер начинает говорить о деле. Никаких «Как поживаете?», никаких шуток. Он грубо прерывает собеседника, и тот думает: «Может, я напрасно отнимаю у него время? Может, ему вообще неинтересно разговаривать со мной?»

Его приказной тон оскорбителен. Я перестал к нему обращаться, чтобы лишний раз не нарваться на грубость.

Уолт всем тычет своим всезнайством, даже в тех областях, в которых совсем не разбирается. У нас полно творческих, умных и креативных людей, но он никому не дает рта раскрыть.

О самооценке Уолта говорят его следующие высказывания: «Меня боятся. Но почему? Я вовсе не хочу их обидеть. Ведь потом мне придется расхлебывать эти обиды. А зачем мне это надо? Меня считают грубым, потому что я говорю то, что думаю. А в ответ раздается: “Мне не нравится, как вы себя ведете, поэтому я не буду обращать на вас внимание”».

На примере траектории воздействия (глава 1) мы продемонстрировали Уолту, что его стиль руководства мешает достижению желаемых результатов. Эта информация, а также отзывы сотрудников, явно указывающие на то, что его считают «злодеем» в альфа-треугольнике, развеяли иллюзии относительно того, что все проблемы в организации создает кто-то другой.