Читаем Синдром альфа-лидера полностью

Опасаясь, что его соперник воспользуется благосклонностью генерального директора, Марв надел «маску», которую назвал Марвиавелли, и начал действовать в двух направлениях: с одной стороны, тонко позиционировал себя как преемник генерального директора, а с другой стороны, старался помешать планам Чарльза. Он перестал приглашать руководителя отдела исследований и разработок на совещания по стратегическому планированию и держал его в неведении относительно всего, что могло усилить его влияние.

Чарльз быстро разобрался в ситуации. «Мечтатели» редко вникают в корпоративные интриги, но если их планам что-то начинает угрожать, их решительности может позавидовать Юлий Цезарь. Чарльз не собирался допускать, чтобы отдел маркетинга «задвинул» его исследовательскую вотчину. Он надел «маску» под названием Генерал.

Два года длилось противостояние. На совещаниях они старательно избегали друг друга. Если все же приходилось вступать в диалог, они сводили его к минимуму. Все это ослабляло сотрудничество подразделений.

Каждый считал себя жертвой «злодея». В «героях» тоже недостатка не было. Марв и Чарльз поочередно играли эту роль перед своими подчиненными, не желая идти на мировую.

Пришлось прибегнуть к помощи Кейт. Она пригласила их в переговорную комнату и взяла слово с обоих, что они выйдут оттуда не раньше, чем утрясут свои проблемы. Даже если для этого понадобится проторчать там всю ночь.

Такой вынужденный диалог возымел свое положительное действие. Марв понял, что Чарльз не имеет ни малейшего желания становиться генеральным директором. Тому хватало своего любимого исследовательского отдела, к тому же он отдавал себе отчет, что не годится на роль руководителя крупной компании. Еще важнее было другое: оба осознали, что в одиночку им не удастся добиться своих целей, а значит, придется научиться работать сообща. Они взяли за правило проводить совместные совещания по стратегическому планированию и договорились по-честному распределять финансовые ресурсы между двумя подразделениями. Со временем они научились доверять друг другу.

Благодаря усилиям отдела Чарльза компания запустила линию новых продуктов, которые великолепно продавались, чему немало способствовала яркая рекламная кампания, разработанная маркетинговым отделом. По иронии судьбы пост генерального директора не достался никому из них. Чарльз продолжал руководить исследованиями и разработками в головных офисах; Марв оставил компанию, когда понял, что его борьба с ветряными мельницами подорвала доверие к нему руководства.

Тайны секретных операций

Сталкиваясь с непониманием и неприятием своих замыслов, многие «мечтатели» уходят в «подполье», в их планы посвящается лишь группка избранных приближенных. Такая линия преследует три цели: не допустить того, чтобы проект зарубили, прежде чем он будет готов к запуску, перепроверить все уязвимые места так, чтобы никто не дышал в спину, и набрать силу подальше от глаз тех, кто может помешать. Этот подход стимулирует творческую мысль, но приводит к нерациональному расходованию энергии и ресурсов и созданию атмосферы подозрительности.

«Мечтатели» без лишних угрызений совести орудуют за спинами коллег, игнорируют заведенные порядки, стараясь действовать через голову непосредственных начальников, чтобы представить свои идеи на том уровне, на котором, как им кажется, они скорее получат поддержку. Первым опытом руководящей работы Кейт была служба в Shaklee – крупной компании, занимающейся производством пищевых добавок. Ее увлекла миссия компании, и тогда родилась идея сделать несколько видеоклипов для потребителей. В 1979 году видеомагнитофоны были еще в диковинку, и Кейт в течение трех месяцев трудилась без выходных, изучая материалы по планированию продаж и разрабатывая хитроумные бизнес-планы. Начальник отнесся к стараниям Кейт прохладно: идея неплохая, но вряд ли стоит копья ломать.

Возможно, так оно и было. Но Кейт трудно переубедить в чем-либо, если у нее есть цель. Она решила действовать через голову непосредственного начальника и сумела увлечь своей идеей вышестоящее руководство. Естественно, начальник пришел в ярость из-за того, что его обошли, подорвав тем самым его авторитет. Кейт и сама расстроилась, что пришлось пойти на конфликт с человеком, которого она глубоко уважала.

Перейти на страницу:

Похожие книги

Практика управления человеческими ресурсами
Практика управления человеческими ресурсами

В книге всемирно известного ученого дан подробный обзор теоретических и практических основ управления человеческими ресурсами. В числе прочих рассмотрены такие вопросы, как процесс управления ЧР; работа и занятость; организационное поведение; обеспечение организации управления трудовыми ресурсами; управление показателями труда; вознаграждение.В десятом издании материал многих глав переработан и дополнен. Это обусловлено значительным развитием УЧР: созданием теории и практики управления человеческим капиталом, повышенным вниманием к роли работников «передней линии», к вопросам разработки и внедрения стратегий УЧР, к обучению и развитию персонала. Все эти темы рассмотрены в новых или существенно переработанных главах. Также в книге приведено много реальных примеров из практики бизнеса.Адресовано слушателям программ МВА, аспирантам, студентам старших курсов, обучающимся по управленческим специальностям, а также профессиональным менеджерам и специалистам по управлению человеческими ресурсами.

Майкл Армстронг

Деловая литература / Деловая литература / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес
Технологии эффективной работы
Технологии эффективной работы

Рассказывая о своих оригинальных авторских технологиях самоорганизации, Джулия Моргенстерн показывает, как небольшие изменения в собственном мышлении и поведении помогут вам добиться практически невозможного: успевать все делать вовремя и иметь достаточно времени для самих себя. По сути, это книга о вашем отношении к тому, что вы делаете. Освоив авторскую методику самоорганизации, вы сможете:— полностью контролировать свое время и свою жизнь, расставшись с ощущением хронической нехватки времени;— справляться с ситуациями, которые прежде казались вам безвыходными;— построить свою работу так, чтобы она больше соответствовала вашим склонностям и предпочтениям;— поддерживать равновесие между работой и личной жизнью;— успешно работать в условиях кризиса, нехватки времени или в обстановке неопределенности;— значительно снизить нагрузку и стресс на рабочем месте, повысить эффективность работы во всем, чем вы занимаетесь — от просмотра документов и сортировки корреспонденции до работы с электронной почтой.

Джулия Моргенстерн

Деловая литература / Самосовершенствование / Психология / Эзотерика / Образование и наука