Синдром альфа-лидера

3. Изложите свое отношение к проблеме. Говорите от первого лица («Я считаю, что…»). Расскажите о своем восприятии ситуации, не смешивая факты и их оценку.

4. Признайте свою долю ответственности за случившееся. Подумайте, как вы способствовали возникновению проблемы, и признайте свою долю вины.

5. Внимательно выслушайте ответ. Не пытайтесь убедить человека в своей правоте. Ваша цель – не давить авторитетом, а вместе учиться. Если критикуемый занимает оборонительную позицию, не отвечайте ему тем же, а старайтесь оставаться доброжелательным и открытым.

6. Не приказывайте, а просите. Четко сформулируйте, что следует делать в будущем, чтобы ситуация не повторилась.

7. Добейтесь четкого ответа на просьбу. Ваша цель – прийти к какому-то соглашению.

8. Соглашайтесь с конструктивными доводами. После этого приступайте к реализации договоренности.

Важно, что именно вы говорите и когда вы это делаете. В книге «Поведение собак и людей» К. Мейстерфельд и Э. Печчи описывают эксперимент, в ходе которого клетку перегородили надвое. Одна оставалась пустой, а в другую помещали лабораторную мышь и воздействовали на нее электрическим током. Животное быстро сообразило, что надо перебираться в безопасную зону. «Пока ток подавался через равные промежутки времени, мышь почти не обращала внимания на раздражитель – пишут авторы. – Но как только его начали подавать бессистемно и нерегулярно, мышь сначала страхе забилась в угол, а затем постепенно вообще перестала реагировать на что бы то ни было»[62]. Непоследовательность «исполнителей» тоже может довести подчиненных до сумасшествия. Последние думают, что знают правила игры, но если вы ведете себя непоследовательно, приходится гадать, чего вы от них хотите. Четкие требования – залог успешной работы.

Учитесь использовать положительные стимулы

Воздействовать на людей просто: они готовы снова и снова делать то, за что получают награду, и не любят делать того, что причиняет боль или влечет за собой наказание. «Исполнители» используют почти исключительно отрицательные стимулы: выискивают промахи и устраивают показательные экзекуции. Вот несколько отзывов подчиненных одного «исполнителя».

Мартин не может просто похвалить человека. Даже выражая одобрение, он всегда добавляет: «Да, но…».

Он так жаждет успеха, что все время поднимает планку. Я работал во многих компаниях, но здесь я никогда не чувствую, что босс мной доволен.

Он выискивает недостатки, а мы никогда не скрываем своих проблем, и это замечательно. Но было бы еще лучше, если бы он научился замечать наши успехи.

После разговора с Мартином я стал по-другому смотреть на бизнес. Работа нравится, а самоощущение – не очень.

«Исполнители» считают, что компетентность – нечто само собой разумеющееся, а похвала расхолаживает. По нашей оценке, более 90 % их замечаний – это критика. Таким образом, наносится двойной удар по мотивации, потому что: 1) исчезают стимулы к хорошей работе и 2) отсутствие похвалы воспринимается как порицание. Вместо того чтобы стараться лучше работать, люди думают: «А мне какое дело?»

Конструктивная критика тоже может быть уничтожающей. «Исполнители» обнаруживают это, сталкиваясь с последствиями своих пламенных тирад. Интересные результаты дает следующий тест. Группе испытуемых предлагают несколько задач. Если им сказать, что они плохо справились с решением первой задачи, то вторую они решат еще хуже; если же сказать, что первая задача выполнена успешно, то даже если на самом деле это не так, следующие задачи будут решены лучше.

Если вы хотите, чтобы люди работали лучше, их нужно почаще хвалить. Ничто не дается так дешево и не ценится так дорого, как похвала: она не требует затрат времени и денег, но заставляет человека почувствовать себя ценным работником и дает массу других положительных результатов[63].