Синдром альфа-лидера

Когда Кейт занимала должность вице-президента по работе с персоналом в KLA-Tencor, ее главный помощник Кристин, специалист по кадрам, ушла в другую компанию. К удивлению Кейт, Кристин, лишь бы избавиться от постоянного напряжения, согласилась на должность координатора дополнительных выплат с почасовой оплатой, то есть «сыграла на понижение» – ведь именно эту работу она сама выполняла, прежде чем начала быстро продвигаться по службе. Для Кейт это было откровением. Поскольку Кристин считались очень хорошим работником, Кейт заботилась о ее росте, давая ей то, чего хотела сама: больше полномочий и больше возможностей проявить себя. Но Кристин была устроена иначе, чем Кейт. Эту ошибку совершают многие «исполнители», которые думают, что все хотят того же, чего и они.

«Исполнительницы»

На первый взгляд, «исполнительницы» так же нацелены на результаты и так же дотошны, как «исполнители». Они так же хорошо умеют выявлять проблемы и находить пути их решения. Но мы знаем, что между «исполнителями» и «исполнительницами» есть и различия. Мужчины любят давать подробные указания. Женщины предпочитают использовать советы и подсказки, предоставляя людям право самим решать, как выполнить задание. Они могут контролировать каждый шаг подчиненных, но чаще используют не крики и угрозы, а лесть и уговоры. Как и представители сильного пола, дамы любят выискивать чужие оплошности, но критикуют подчиненных более тонко, иногда даже без слов. В книге «Вы просто не понимаете» лингвист Дебора Таннен пишет, что женщины-менеджеры критикуют подчиненных тактично и стремятся «подсластить пилюлю», а мужчины обычно не стесняются в выражениях[59].

Такт и деликатность могут сыграть с «исполнительницами» злую шутку: подчиненные (особенно альфа-лидеры) нередко принимают их указания за добрые советы, которым вовсе не обязательно следовать. В результате указания остаются невыполненными, и «исполнительница» бывает вынуждена вести себя более жестко и требовательно. В зависимости от того, как именно она будет это делать, ей дадут одно из обычных прозвищ, которыми награждают начальниц, – мегера, бой-баба или стерва.

Наградой за доброту и мягкость, отличающие женский стиль руководства, служит преданность и признательность подчиненных. Но если эти качества проявляются слишком сильно, они мешают им строго спрашивать с сотрудников. Разумеется, мужчины, старающиеся избегать конфликтов, тоже сталкиваются с этой проблемой, но альфа-лидеров среди них немного.

Инструменты «исполнителя»

Финансовый директор одного доткома (назовем его Дуг) – дотошный «исполнитель», превосходно разбирающийся в процессах, умеющий довести до конца любое дело и никогда ничего не упускающий. Он прекрасный руководитель. Его способность вовлекать людей в работу над огромным количеством вещей, необходимых для реализации проекта, дополняет стиль руководства генерального директора – «мечтателя», умеющего мотивировать сотрудников и предлагать перспективные направления бизнеса. Вот восхищенные отзывы коллег.

Благодаря настойчивости и уверенности в себе он выполняет большую часть нашей работы.

Дуг – беспощадный руководитель, но он понимает наши проблемы и всегда старается поддержать.

Он педантично руководит реализацией проектов, и инфраструктура работает как часы.

Другие сотрудники указывали на то, что он пользуется доверием, и на его принципиальность. Но как на Солнце есть пятна, так и у Дуга были и недостатки. Он так любил ставить галочки в ежедневнике, что часто забывал подумать о том, а стоит ли вообще делать то, что он делает. Кроме того, из-за его дотошности люди часто не понимали смысла работы. «Мы выполняли его поручения, не понимая, что и зачем мы делаем», – жаловался один из членов команды. Дуг не мог правильно расставить приоритеты, и команда не понимала, чего от нее хотят. Эта проблема характерна для команд, возглавляемых «исполнителями». Еще одна типичная проблема сформулирована в следующем замечании: «Дуг считает, что только он умеет все делать правильно, поэтому он сначала дает полномочия, а затем отбирает их, не давая нам учиться на ошибках». Дуг редко хвалил подчиненных, а сам совершенно не выносил критики: его раздражало любое, даже самое деликатное замечание.

Со временем Дуг стал предоставлять людям больше самостоятельности (хотя и строже спрашивал с них), конструктивно критиковать сотрудников и спокойно воспринимать критику. Следующие разделы главы помогут и вам научиться этому.

Не пытайтесь откусить больше, чем можете проглотить