Система дистрибуции. Инструменты создания конкурентного преимущества

Конечно, трудности работы с дистрибуторами реальны. Но реальны и действенные механизмы преодоления каждого из приведенных выше возражений. Предложенные в предыдущих главах решения минимизируют влияние отрицательных факторов. Например, грамотно сформулированная «Коммерческая политика» обеспечит высокий уровень финансовой заинтересованности дистрибутора в работе с продукцией производителя. Привлекательность долгосрочной работы с производителем гарантирует двух-трехуровневая система дистрибуции. Лояльность дистрибутора значительно повышается, если производитель добивается того, чтобы доля его продукции в обороте торговой компании была значительной.

Давайте разберем базовые подходы и решения, которые позволят расширить продажи в сети торговых посредников. Все они хорошо работают на большинстве потребительских рынков.

Резерв роста продаж за счет повышения качества проработки дистрибутором клиентов

При обсуждении систем ценообразования и мотивации дистрибуторов специалисты «Юнит-Консалтинг» предлагают использовать планирование продаж как один из действенных механизмов их увеличения. Но чтобы показатели в плане не были взяты с потолка, производителю необходимо обладать подробной информацией о клиентской базе дистрибутора – причем как о реальных клиентах, так и о потенциальных. Информация о текущих объемах продаж продукции производителя даст четкое представление о потенциале продаж:

• каждому клиенту дистрибутора;

• клиентам, поставки продукции производителя которым пока не налажены.

По данным, полученным при реализации наших проектов, резервы роста продаж по первому пункту составляют до 30–60 %, а по второму – 50–70 %. Чтобы точно определить возможный рост продаж текущим клиентам дистрибутора, необходимо иметь о них информацию. Например, дистрибутор продает мясную гастрономию от производителя «Вкуснятина» в традиционную розницу, и средний размер заказа составляет 3500 руб. Собрав информацию и проанализировав форматы розничных клиентов, мы обнаруживаем, что среди клиентов дистрибутора имеются:

• гипермаркеты;

• супермаркеты;

• универсамы;

• дискаунтеры;

• минимаркеты;

• продовольственные магазины;

• павильоны;

• киоски;

• открытые рынки.

Очевидно, что сбытовая емкость гипермаркета в несколько раз (иногда в десятки) отличается от емкости павильонов. Хотя по факту значимых различий по широте выбираемого ассортимента между розничными форматами обнаружено не было, так как внутри форматов был очень большой разброс по широте ассортимента. При анализе данных продаж в супермаркеты обнаружилось, что кто-то из клиентов выбирает до 50 позиций, а кто-то всего 8. В дальнейшем для каждого формата необходимо определить оптимальный для него ассортимент. Продолжу пример с мясной гастрономией: для супермаркета был определен минимально допустимый ассортимент из 29 позиций, а максимально возможный – из 52.

Итак, в том случае когда производитель не анализирует клиентскую базу и не выставляет цели по категориям клиентов, резерв роста продаж текущим клиентам дистрибутора может доходить до 70 %. Однако это лишь часть возможных приростов. Вторая составляющая потенциала продаж – в расширении клиентской базы дистрибутора. Оценить потенциальные приросты можно на основании информации о покрытии дистрибутором территории. Вспомните данные о количестве розничных точек в городах и регионах России (рис. 5). Как правило, дистрибутор не закрывает 80 % точек в регионе, и резерв роста продаж составляет минимум 10 % – за счет привлечения новых клиентов.