Система дистрибуции. Инструменты создания конкурентного преимущества

Кейс

Успешное увеличение продаж через дистрибутора в розницу

Текущая ситуация

Производитель косметики поставил задачу увеличения планов продаж. Проанализировав данные текущих продаж клиентам, производитель обнаружил, что из месяца в месяц его продукция уходит в 15–35 % розничной клиентской базы дистрибуторов. Причем размер разовых закупок от клиентов дистрибутора не превышал нескольких тысяч рублей, а закупаемый розничными точками ассортимент не превышал 20–40 % от всей линейки производителя. Налицо был значительный резерв увеличения объемов продаж в текущую клиентскую базу дистрибуторов.

Задача

Выйти на запланированные объемы продаж (прирост до 25 % в год).

Решение

Для выявления резервов увеличения продаж были собраны данные по возможностям каждого регионального дистрибутора: количество торговых точек сетей, обслуживаемых дистрибутором; количество торговых представителей по рознице; доля дистрибутора в региональной сетевой и несетевой рознице; количество филиалов и т. д. Портрет потенциального партнера предполагал, что дистрибутор имеет показатели, близкие к максимальному значению, по каждому параметру оценки. Безусловно, не все дистрибуторы набрали максимальные баллы.

Затем производитель составил карту розничных точек в зоне продаж каждого дистрибутора. При сверке с данными от дистрибутора были определены те точки, где продаж пока нет. Вся розница была просегментирована, и для каждого сегмента было сформировано ассортиментное предложение и планируемый объем продаж. Целевая розница косметического рынка включала 11 типов торговых точек, а розница фармацевтического рынка (на котором также продается косметика) – 5 форматов.

Далее производитель косметики определил, сколько еще точек может «покрыть» дистрибутор с учетом численности торгового персонала. После этого был разработан обоснованно увеличенный план продаж для дистрибутора в целом по всем точкам (с учетом и тех, с которыми дистрибутор до этого не сотрудничал). Были введены бонусы за выполнение согласованных планов продаж в соответствии с расчетными показателями по очерченным производителем территориям и учетом работы в пределах согласованных с ним цен. Обновленная кредитная политика предусматривала дифференцированный подход по длительности отсрочек.

В результате программы модернизации системы продаж пришлось отказаться от сотрудничества с некоторыми дистрибуторами. Это были компании, не отвечающие требованиям производителя косметики по охвату розницы и не имеющие необходимой инфраструктуры (отделы по работе с сетями, необходимое количество торговых представителей, складские мощности и т. д.). На основании полного представления о возможностях региона поставщик определил необходимое количество новых дистрибуторов, которые компенсировали снижение продаж из-за прекращения сотрудничества со старыми торговыми партнерами.

Результат

Производитель косметики за 6 месяцев кризисного 2009 г. увеличил продажи на 38 % при падении рынка примерно на 2 %. Введение всех новых правил работы дистрибуторского звена завершилось спустя два года постоянных переговоров и встреч.