Системный анализ продвижения продукта на рынок

Заметим, что до этого времени компанией руководил изобретатель-ученый (автор идеи изобретения). Он подобрал таких же, как он, энтузиастов, которые работали достаточно тяжело, получая за эту работу весьма низкие, для такой квалифицированной работы, деньги, рассчитывая на будущие прибыли. Все они были акционерами компании. У руководителя был контрольный пакет. В компании отсутствовала вся инфраструктура компании второго этапа, включая необходимых специалистов: менеджера, технологов, специалистов в маркетинге, в области качества продукции и т. д.

Услышав наши предложения, руководитель почувствовал угрозу для себя и своего дела. Он понял, компания должна серьезно расшириться и руководить компанией должен кто-то другой. Руководитель заметил, что никто другой не знает и не может знать этот продукт лучше его, поэтому такой план нереален.

Мы показали ему, как разрешается это противоречие. Предварительно спросив его, нужно ли обязательно знать досконально, как устроен автомобиль, чтобы управлять им. Безусловно, он ответил, что нет. Так мы показали ему, что для управления фирмой не главное разбираться в продукте, которая она производит, а знать законы менеджмента.

Предложена была следующая схема. Он остается хозяином продукта (у него контрольный пакет), научным и техническим руководителем, а менеджер или нанимается на соответствующую достаточно высокую ставку или он получает меньшую ставку и определенный процент акций. Компания берет относительно небольшой заем на преобразование фирмы для перехода на второй этап. Такой вариант мы предварительно обсудили с уже знакомым инвестором, и он дал свое согласие. После преобразования фирмы (которое можно осуществить достаточно быстро) она может претендовать на значительно больший заем, так как будет полностью подготовлена технология массового производства продукта и начато формирование рынка первого этапа. В идеальном случае к этому времени будет начата разработка дополнительных продуктов (на базе основного), которые компания сможет предлагать своим потребителям.

Фирма так и поступила. С этого времени фирма стала нашим постоянным партнером. Мы ей помогали доводить продукт до второго этапа и вывести продукт на рынок третьего этапа, практически не задерживаясь на других этапах. Сегодня фирма выпускает продукт массового производства для рынка третьего этапа.

Пример 2. Дополнительная инвестиция

Продемонстрируем, что дополнительная инвестиция в компанию, когда она к этому не готова, может оказаться для компании губительной.

Компания первого этапа с реальной идеей нового продукта. Инвесторы вложили в нее 3 миллиона долларов. Компания разработала прототип, определила технологию производства и завод, на котором может выпускаться этот, и даже договорилась с первыми потенциальными покупателями. Обнадеженные инвесторы приводят инвесторов следующего уровня, которые вкладывают 30 миллионов.

Компания переходит с первого уровня на второй. Нанимаются профессиональные менеджеры, которые переводят почти все параметры работы компании на второй этап. Отдельные параметры остались на первом уровне, и компанию начинает лихорадить.

В ответ на возникшие сложности менеджмент идет к инвесторам и убедительно объясняет, что компании не хватает денег, необходимых, например, для приема на работу определенных специалистов для увеличения производительности и получения качественно новых результатов и т. д. Инвесторы «убеждаются», что все делается правильно. Чаще всего, инвесторам трудно выявить истинные причины проблемы — определенные параметры компании остались реально на первом этапе.

Если инвесторы примут точку зрения менеджмента и предоставят новые инвестиции миллионов на 60, то дополнительное инвестирование приблизит компанию к третьему этапу. Разрыв между структурой компании и ее финансовым положением увеличивается. Фактически компания остается на первом этапе. Дополнительная инвестиция только ускоряет банкротство компании.

Вывод из этого примера — необходимость системного инвестиционного анализа.

Пример 3. Компания третьего этапа

Фармацевтическая компания третьего этапа по одному из своих продуктов вышла на рынок четвертого этапа (снижение спроса и продаж продукта). Компания выпустила новое лекарство, и старое лекарство почти прекратили покупать. Его покупали в очень небольших количествах. Такой крупной компании стало нерентабельно выпускать старое лекарство, но оно еще может приносить прибыль. Как быть?

Нами были проведены исследования, которые показали, что имеется сравнительно небольшая группа пациентов, которым противопоказано новое лекарство, и они будут продолжать покупать старое лекарство, кроме того, такие пациенты могут появиться и в будущем. Следовательно, на старое лекарство имеется устойчивый спрос, а соответственно и устойчивая прибыль.

Мы посоветовали компании создать дочернюю компанию второго этапа, которая будет продолжать выпуск старого лекарства.