Скорость доверия. То, что меняет всё

Интересно, что другие авиалинии попытались скопировать у JetBlue (и Southwest) модель авиакомпании-дискаунтера, благодаря чему появились, в частности, Ted (управляемая United Airlines) и Song (от Delta Airlines). Они скопировали стратегию, но даже приблизится на смогли к JetBlue в эффективности ее реализации, поскольку они не могли скопировать культуру доверия. Когда Винсента Стебайла, вице-президента JetBlue по человеческим ресурсам, спрашивают, чем его компания отличается от «традиционных» авиалиний, он отвечает: «Мы обращаемся с нашими сотрудниками так, как хотели бы, чтобы они обращались с нашими клиентами».

Компании должны доверять людям больше работать дома. Ежедневные поездки на работу и обратно убивают массу времени и энергии, которые можно использовать для созидания.

Сэр Ричард Брэнсон, основатель и председатель совета директоров Virgin Group

Подобным же образом распространяет доверие на своих сотрудников и Best Buy. В 2002 г. в ответ на рост текучести кадров и жалобы на ухудшение здоровья на почве стрессов, компания решила позволить сотрудникам работать где и когда они хотят, при условии, что работа будет сделана. В одной из недавних передач телепрограммы «60 Минут» менеджер Best Buy Чен Ачен сказал: «Я верю, что моя команда выполнит работу в этих условиях, и… по иронии судьбы, именно фактор доверия заставляет их трудиться более упорно, чем это делают другие». Доказательство эффективности их подхода — рост производительности на 35 %, Гордон Форвард, бывший президент и исполнительный да. ректор Chaparral Steel, сказал:

У нас нет политики. Мы начинали по существу с очень простых идей. Во-первых, мы решили: в том, что мы делаем, большую роль будут играть такие вещи, как доверие и честность. Мы чувствовали, что многие процессы во многих организациях построены так, чтобы схватить за руку 3 % людей, склонных ловчить. Мы решили устанавливать наши правила для тех 97 %, которым мы можем доверять. Мы подумали, что другие, как нарывающий палец, окажутся в стороне от всех и в итоге уйдут. Именно так и произошло.

Самым большим препятствием для организации работы дома является то, что работодатели не знают, могут ли они доверять своим сотрудникам, поэтому они предпочитают обращаться с 97 % людей, которым можно доверять, как с теми 3 %, которым доверять нельзя, вместо того, чтобы делать наоборот.

Кто-то может возразить: 3 % — нереалистично низкое значение, доля тех, кому нельзя доверять, скорее составляет 10 %. Но даже если это так, как быть с теми 90 %, кому можно доверять? Мы позволим этим «немногим» определять жизнь «многих»? А если мы сделаем это, то каким будет влияние на скорость и затраты?

Я утверждаю, что влияние будет разрушительным! Это буквально убивает энтузиазм, интерес к делу, сотрудничество и взаимное доверие, способные катапультировать организацию далеко вперед, как это ясно показывают примеры JetBlue и Best Buy.

Имитация Распространения доверия принимает две формы. Первая — распространение «фальшивого доверия» — представление людям ответственности за выполнение задания, но не полномочий или ресурсов. Вторая форма — «лицемерное доверие» — создание видимости доверия, тогда как на самом деле вы не доверяете человеку. Другими словами, вы поручаете человеку работу, но в конечном итоге «шпионите» за его работой, стоите у него над душой, или даже делаете работу вместо него.

Простой пример человека, который оказывает лицемерное доверие, — представитель университета, консультирующий школьные советы старшеклассников. Один из таких консультантов недавно поручил сыну одного из моих коллег, который работает в таком школьном совете, позвонить в местный университет по поводу развлекательной программы для предстоящего мероприятия. Когда мальчик сделал это, то обнаружил, что консультант уже сам позвонил и договорился о развлекательной программе.

МОЩНЫЙ СТИМУЛ

Когда мой отец поручил мне следить за нашим двором, чтобы он был «зеленым и чистым», я понял: ничто не стимулирует и не вдохновляет людей так, как доверие. Если человеку доверяют, нет нужды управлять им или следить; он управляет собой сам.