Скрам

Я знал, что это было ошибкой. Выездное мероприятие оказалось препятствием для достижения цели спринта: оно скорее подорвет моральный дух команды, чем укрепит его. Я был уверен, что президент просто не знала о встрече с отраслевыми аналитиками, иначе бы она не стала настаивать на обязательном посещении пикника. К моему огромному удивлению, президент была в курсе запланированной сессии и, более того, не постеснялась просить меня позвонить аналитикам и отменить встречу. Она опасалась, что если кому-либо будет разрешено отсутствовать, то откажутся и другие, поэтому она требовала участия всех без исключений. К сожалению, выражая свое мнение о ее требовании, я слишком разошелся. В результате президент отменила встречу с аналитиками и выставила меня за дверь.

Я был разгневан, как пастушья собака, на чье стадо нападает волк. Незамедлительно рассказав об этом препятствии вышестоящему руководству Contoso, я был уверен, что они подтвердят ошибочность решения президента Contoso.com и посоветуют ей пересмотреть его. К моему очередному удивлению, они сочли командное мероприятие более важным, чем цель спринта, а в пастушьей собаке увидели препятствие. Вскоре они отказались от моих услуг.

Извлеченные уроки

Задача скрам-мастера – защищать команду разработки от препятствий во время спринта. Однако скрам-мастер вынужден действовать в рамках культуры организации. Я ошибся, недооценив важность командных мероприятий для этой организации. Я так долго был внешним консультантом, что забыл, насколько сильно крупные организации стараются не раскачивать лодку и поддерживать корпоративную семью.

Скрам-мастер балансирует на тонкой грани между желанием организации как можно быстрее производить изменения и ее скудной терпимостью к этим изменениям.

Когда это возможно, скрам-мастер старается ускорить необходимые изменения. Результатом часто является повышение производительности и больший возврат от инвестиций. Однако иногда эти изменения культурно неприемлемы, скрам-мастер должен вовремя это почувствовать и уступить. Помните, что «скрам – это искусство возможностей». Мертвая пастушья собака – бесполезная собака.

Волк в MegaFund

MegaFund – одна из крупнейших в мире компаний по управлению фондами: ее инновационные фонды привлекали инвесторов сильнее, чем фонды других организаций. Однако к 1997 году eTrade, Charles Schwab и другие финансовые компании произвели революцию в торговле акциями: у клиентов появилась возможность управлять своими счетами, покупать и продавать акции без участия и помощи профессиональных биржевых брокеров.

Интернет и мобильные технологии сделали возможным использование карманных персональных компьютеров, сотовых телефонов и интерактивных голосовых меню. К сожалению, MegaFund осталась в стороне. Ее технологическое подразделение было громоздким и неповоротливым. Вдобавок в течение предыдущего года внедрялся стандарт CMM[10] уровня 3, который при некорректном применении мог усугубить бюрократию в организации. Это и произошло в MegaFund: добиться чего-либо стало неимоверно тяжело.

Специалисты компании изучили новые технологии и начали проект, который позволил бы получить доступ к старым базам данных, где хранилась вся информация о счете клиента и торговых операциях. После нескольких провальных запусков руководство MegaFund решило сделать все правильно. Обычно, когда менеджеры говорят, что собираются «сделать проект правильно», этот проект постепенно умирает от микрокоординации и избыточного администрирования. С этим проектом случилось то же: через девять месяцев он застопорился на неугасающих спорах о том, какие технологии использовать. Операционной системой должна быть Microsoft Windows NT 4.0, Solaris или AIX? Должна ли MegaFund стандартизировать технологию Intel? Какие серверы более масштабируемы: Sun или IBM? Использовать технологию COM или CORBA? Споры внутри организации продолжались, а конкуренты шли вперед.

Чтобы сдвинуться с мертвой точки и заставить проект двигаться, MegaFund решил применить скрам. Менеджер проекта Терри Адамс обладал хорошей технической экспертизой и интуитивным пониманием своей новой роли скрам-мастера: во время ежедневного скрама он внимательно слушал каждого участника команды. Когда возникала проблема с оборудованием, Терри протягивал руку помощи. Когда не хватало знаний и навыков, он помогал получить помощь извне. Когда не проходили заказы на покупку, Терри помогал их ускорить. Он умел устранять препятствия, не нарываясь на неприятности и не ставя свою работу под угрозу.

Атака волка

Команда разработки начала месячный спринт и в течение первых двух недель добилась впечатляющего прогресса: выбрала необходимые ей технологии, настроила инструменты и стала осуществлять первые транзакции. Целью спринта была выработка подхода к решению технологических проблем MegaFund и созданию пакета конкурентоспособных решений.