Скрам

Единственный отчет, который мы не смогли легко преобразовать в существующие отчеты MegaEnergy, – график сгорания бэклога продукта, изображенный на рис. 7.4. Он показывает прогноз оставшейся работы по проекту. В начале каждого спринта оставшийся объем работы измеряется путем суммирования оценок всех незакрытых элементов бэклога продукта. От спринта к спринту увеличение или уменьшение этой суммы можно использовать для оценки прогресса в завершении работы релиза.

По горизонтальной оси размечена шкала времени, а по вертикальной оси владелец продукта в начале каждого спринта отмечает объем оставшейся работы по элементам бэклога продукта. Соединяя точки всех завершенных спринтов, мы получим ломаную линию, отображающую прогресс выполнения всей работы. Определив по последним нескольким спринтам средний наклон, можно нарисовать линию тренда. Пересечение линии тренда и горизонтальной оси указывает время, когда вся работа будет выполнена. Рут и я считали, что это важный отчет. Он графически покажет руководству взаимосвязь функциональности и времени, поэтому мы решили включить его в перечень отчетов в качестве приложения.

В конце первого спринта руководство получило новые отчеты. Они были во многом похожи на старые отчеты, за исключением того, что Рут отслеживала не завершение задач, а создание функциональности. Написав об этом в предисловии к отчетам, она пришла с ними к управляющему комитету. На графике сгорания бэклога продукта Рут показала влияние реализованных элементов бэклога продукта на весь релиз. Затем она показала разницу между бэклогами продукта в начале и конце спринта. В этом конкретном случае разница была большой. Владелец продукта повысил значение первого инкремента, приняв решение о поставке его в промышленную среду. Это означает, что функциональность инкремента продукта была готовой к поставке, пользователи отдела учета земельных участков прошли обучение и начали использовать эту функциональность в своей повседневной работе. Решение о поставке повлекло добавление в бэклог релизного спринта длительностью в две недели – половину стандартного спринта MegaEnergy. Обсуждая его, управляющий комитет осознал основную выгоду скрама: инкремент каждого спринта потенциально может быть поставлен пользователям. В рассматриваемом случае владелец продукта Джейн решила, что ранняя поставка была оправданна. Владелец продукта инспектировала ситуацию и адаптировала план. Управляющий комитет увидел инкрементальную природу скрама и преимущества частых инспекций и адаптаций.

Извлеченные уроки

Рут правильно предположила, что высшее руководство не хочет говорить о процессе – ему нужны результаты. Но внедрение нового формата отчета о прогрессе проекта требовало обучения руководителей скраму, а для этого было нужно, чтобы офис управления программами рассмотрел совершенно новый и непривычный для его сотрудников подход к управлению проектами. При этом высшему руководству не было никакого дела до скрама – его волновали вложенные в проект инвестиции.

Рут могла продолжить составление традиционных для MegaEnergy отчетов по задачам. Для этого ей пришлось бы предварительно разработать ожидаемый план по задачам, а затем подгонять под него бэклог каждого спринта. У нее не было ни времени, ни желания так поступать, но она не хотела менять формат отчетности. Рут решила сохранить формат и сообщить о прогрессе в реализации требований и функциональности, а не в завершении задач. Оформив бэклог продукта в Microsoft Project, она смогла представить его в привычном руководству форме.

Рут понимала, что отобразить бэклог в виде диаграммы Ганта будет, безусловно, гораздо быстрее и проще, чем убедить офис управления программами в том, что отчеты скрама и сам скрам применимы к процессу разработки и ведения проектов MegaEnergy. Единственный отчет, который не удалось преобразовать ни в один из стандартных отчетов компании, – график сгорания бэклога продукта. Он стал приложением к регулярным отчетам. Рут использовала его для ответов на уточняющие вопросы управляющего комитета – например, о влиянии раннего выпуска релиза на ход проекта и прогнозируемый срок реализации элементов бэклога. Рут смогла научить руководителей компании управлять проектом по скраму, не обучая их новым терминам.