Следующий уровень. Стратегический менеджмент новой эпохи

Давайте рассмотрим вариант, при котором мы отказываемся от услуг одного из своих подразделений в пользу аутсорсинга (рис. 2). Иными словами, выводим подразделение из штатной структуры и всю его работу передаём независимому поставщику. Во многих странах мира сплошь и рядом предприятия закрывают собственное производство и закупают аналогичные товары в другом месте, например в Юго-Восточной Азии. Это образец классического аутсорсинга. Зачастую малый и средний бизнес передаёт ведение бухгалтерии на сторону, отказывается от собственного отдела продаж в пользу дистрибьюторов или сокращает маркетинговое подразделение в пользу стороннего подрядчика и т. п. Разумеется, чем крупнее предприятие, тем чаще оно предпочитает держать собственные службы. Тем не менее даже в этом случае можно обсуждать возможность аутсорсинга. В общем, эта концепция не нова, она давно и успешно используется во всем мире, включая Россию. Сейчас я не призываю отказаться от собственных подразделений, а лишь предлагаю рассмотреть такой вариант для решения задачи по оценке эффективности работы.

Когда мы начинаем задумываться об аутсорсинге, даже гипотетически, возникает отличная возможность объективно оценить эффективность труда сотрудников. Например, можно узнать цену, которую потенциальный поставщик просит за работу, объём и качество которой аналогичны выполняемой нашим структурным подразделением. То есть можно сравнить затраты на содержание штатного подразделения с ценой услуг сторонней организации. Иными словами, мы переходим от субъективных оценок к объективным показателям.

Как только руководство компании начинает оценивать количество и качество работы собственных подразделений в сравнении с затратами на их содержание, руководители служб внезапно понимают, что на самом деле возглавляют предприятие в миниатюре! Они тоже являются производителями, только выпускают товары или услуги для внутренних клиентов – других структур компании. «Производство» работает для «Продаж», которые хотят получать качественные товары в надлежащем количестве и в оговорённый срок. «Бухгалтерия» оказывает услуги всем структурам предприятия. «Юридическая служба» готовит документацию для «Продаж», «Высшего руководства» и других структур. «Логистика» выполняет перевозки для «Продаж», а те оказывают «Высшему руководству» услуги по реализации продукции. «Маркетинг» помогает «Продажам» и так далее. Работая в одной организации, каждое структурное подразделение производит и продаёт товары и услуги другим структурным подразделениям. И, соответственно, покупает товары и услуги у своих коллег. А раз все мы являемся производителями, продавцами и покупателями, то если мы недовольны качеством или количеством, «стоимостью», то мы имеем право и отказаться от таких товаров и услуг в пользу более выгодного предложения от стороннего поставщика!

Разумеется, концепцию аутсорсинга нельзя, да и не нужно применять ко всем подразделениям. Иногда держать собственную службу правильнее, чем обращаться к услугам сторонней организации, даже если руководитель понимает, что переплачивает. Помимо удобства есть и другие соображения: безопасность, независимость, скорость и т. п. В данном случае мы говорим об аутсорсинге лишь для оценки эффективности работы. Никто не заставляет меня как руководителя отказываться от подразделений в штате собственного предприятия. Нет! Однако с точки зрения эффективности полезно узнать рыночную стоимость аналогичных работ и услуг. Эта информация позволит топ-менеджеру объективно оценить пользу внутренних служб. Когда руководители подразделений узнают об этом подходе, они начинают относиться к своей работе как к бизнесу внутри бизнеса.

Таким образом, понимая, что объективным фактором оценки эффективности работы подразделения является объём и качество выполняемой им работы в соотношении с величиной затрат на его содержание, руководитель подразделения начинает относиться к вверенной ему структурной единице как к квазибизнесу, мыслить как топ-менеджеры компании и думать об адекватности продуктового портфеля, который производит его служба. Т. е. руководитель подразделения, как и руководитель компании, имеет свой портфель товаров и услуг. Разница лишь в том, что клиенты у него не внешние, а внутренние – другие структурные подразделения. Если начальник среднего звена хочет сделать успешную карьеру, он позаботится о том, чтобы коллеги были довольны работой его структуры и услугами, которые она оказывает внутри предприятия.

Именно поэтому хороший руководитель подразделения, как и руководитель компании в целом, постоянно размышляет об адекватности товаров и услуг, производимых его структурой, с точки зрения внутренних клиентов – других подразделений.

По этой причине все мои утверждения о топ-менеджере организации справедливы и в отношении руководителей её подразделений.

Нужно иметь в виду, что описанный подход к оценке эффективности работы структурных подразделений, помимо очевидных положительных сторон, имеет ряд отрицательных. Он помогает ответственно относиться к работе, но вместе с тем в коллективе возрастает напряжённость. Поэтому в данном случае крайне важным является наличие эффективной системы мотивации на предприятии (не стимулирования, а мотивации; стимулирование – это когда человек побуждается двигаться к результату деньгами или аналогом, мотивация – это когда человек побуждается чем-то ещё, помимо денег). Роль руководителя предприятия – лидера, который ведёт за собой людей, – в такой системе возрастает.