Следующий уровень. Стратегический менеджмент новой эпохи

И вот здесь я понимаю, что с такими пробежками я далеко не уйду. Меня уже не хватает на всё. Вдобавок есть ещё одно обстоятельство, которое не даёт мне покоя. Мне известно об ограничениях человеческого мозга – факт, который был сформулирован американским исследователем Джорджем Миллером ещё в далёком 1956 г.[2] Он выяснил, что среднестатистический человек может одновременно осмысливать, оценивать и сравнивать между собой 7 ± 2 объекта (речь идёт о кратковременной памяти). Если человек сталкивается с превышением этого количества, такой анализ уже требует существенных усилий. Если превышение значительное, качество анализа радикально снижается, и он становится поверхностным. Получается, что, когда я вникаю в большое количество дел одновременно, лично отслеживаю все детали и принимаю множество решений, эти решения некачественные, так как мой мозг уже не справляется с возросшим количеством информации, которую требуется осмысливать.

И я подхожу к решению, которое очевидно напрашивается, причём напрашивается уже очень давно (абсолютно правильное, надо сказать, решение), – я начинаю прописывать бизнес-процессы. Я ввожу в оборот инструкции, регламенты, технологические карты и требую от сотрудников регулярной отчётности по утверждённой форме. Вместо множества мелких деталей я теперь осмысливаю обобщённые отчёты. Компания разрослась, и теперь обо всём, что в ней происходит, я узнаю не собственными глазами и ушами, а из отчётов сотрудников. На их основе я продолжаю принимать управленческие решения, такие же, как и раньше, когда компания была маленькой.

А отчёт подчинённого, знаете ли, такая штука… С любым отчётом может возникнуть ряд интересных нюансов.

Ну, во-первых, отчёт не содержит всей информации о ситуации – это лишь определённая выжимка из неё. Иначе и быть не может: смысл отчёта заключается в том, чтобы дать руководителю возможность получить самую важную информацию, эрзац, оставив в стороне второстепенные нюансы. Если отчёт будет содержать в себе все детали, то руководитель просто сойдёт с ума от объёма сваливающихся на него данных. Вот здесь и заключён подвох. Какие детали важны, а какие следует отнести к маловажным, т. е. исключить из отчёта, решает подчинённый. Руководитель чаще всего просто не получает от подчинённого информацию, которую последний считает несущественной.

Во-вторых, любой отчёт, даже самая совершенная его форма, не застрахован от намеренного искажения информации подчинённым. Я, разумеется, не хочу сказать, что каждый подчинённый искажает отчёты, которые подаёт руководству. Я лишь говорю, что такое случается, и не так редко, как кажется. Я, по крайней мере, не часто получаю от своих подчинённых доклады, в которых они прямо признаются, что плохо работают. В которых говорится: «Ты знаешь, Андрей, я недостаточно хорошо выполнил твоё задание и заслужил наказание…» Не часто мне попадают на стол такие честные отчёты. Уверен, что мне попадают… и вам, уважаемый читатель, тоже. Чаще же бывает иное. На стол к руководителю почему-то попадают доклады, из которых вытекает примерно следующее: «Твоё задание, дорогой начальник, конечно же, не выполнено. Но я так старался, так старался, что чуть не погиб на работе. Наверное, поэтому меня следует наградить! А виноват в провале кто-то другой…»

Из описанного становится понятно, что, получая информацию из отчётов, я в лучшем случае руковожу своей компанией на основе неполных данных. Не данных, важность которых оцениваю я – мозг компании и залог её успехов, тот, кто её создал и вырастил, – а данных, которые посчитали важными мои подчинённые. А в худшем случае я руковожу компанией на основании не только неполных данных, но и на основании недостоверных данных – это происходит, если кто-то из подчинённых считает нужным исказить доносимую до меня, руководителя, информацию.

Сделаем вывод: по мере роста компании неизбежно падает качество доносимой до руководителя высшего звена информации. В крупных организациях руководители фактически превращаются в свадебных генералов – в реальности ничем не управляют, хотя считают иначе. Они опираются на неполные, непонятно кем и как отфильтрованные данные, к тому же не всегда достоверные. Очевидно, что в этой ситуации шансы на то, что руководитель примет неверное, ошибочное решение, максимальны!

Что же происходит, когда руководитель, основываясь на своём предыдущем положительном опыте руководства малым числом людей, не меняет своё поведение, руководя теперь уже большим коллективом, и продолжает принимать решения как ни в чём не бывало? Такой руководитель, сам того не понимая, заводит свою компанию в тупик и губит её, не осознавая, что у него более нет доступа к достоверной и полной информации. Он сам становится главной причиной торможения большого бизнеса.