Следующий уровень. Стратегический менеджмент новой эпохи

Если мы построили бизнес с нуля, сами его взрастили, развили и превратили в крупную успешную компанию, то со временем можем не заметить, что «колея» изменилась. Такое случается, когда мы отрываемся от информации о происходящем на рынке и внутри нашего предприятия. Вначале мы всё делали своими руками, сами наблюдали и слушали. Мы общались с клиентами, пристально изучали конкурентов, анализировали, что у нас получается, а что нет и почему. В конце концов мы нащупали дорогу, которая привела к успеху.

Потом компания стала слишком большой, в ней стало появляться всё больше людей, всё больше проблем, масштаб этих проблем значительно вырос. Мы стали меньше размышлять о том, где находится ключ к успеху нашего бизнеса, зато всё больше времени тратили на «текучку», на вопросы, которые не являются жизненно важными для предприятия, на решения, основанные на неполной или недостоверной информации. Нам казалось, что так мы повышаем эффективность работы. А на самом деле, даже если эта эффективность в результате нашей деятельности немного возрастала, мы очень часто упускали значительно большее… Мы упускали шансы на развитие, не замечали того, что правила игры на рынке изменились, старые рецепты больше не работают, и в результате наша компания растёт слишком медленно! Иными словами, мы не увидели, как рынок повернул в другую сторону, и продолжили брести по инерции. Удобная дорога давно уже превратилась в узкую тропку, но мы с завидным упорством идём по ней строевым шагом и подгоняем своих людей.

Очевидно, что тактическая модель развития бизнеса эффективна при руководстве небольшим количеством людей, но начинает стремительно терять свою эффективность вместе с ростом этого количества!

Всё сказанное в отношении собственников справедливо и применительно к наёмным карьерным управленцам. Они находятся в такой же ситуации, никакой разницы. Первоначально, на этапе старта их карьеры, у них в подчинении находится малое число людей. Соответственно, тактическая модель – концентрация принятия решений по описанным выше объектам внимания на себе – показывает блестящие результаты. Управленец уверяется в том, что это единственно верный способ руководить – способ, проверенный собственным опытом. Но затем вместе с карьерным ростом в его подчинении появляется всё больше людей. Качество получаемой информации падает, следовательно, падает и качество принимаемых решений. Но человек не осознаёт этого – он руководит так, как привык…

Нарастающая неэффективность тактической модели развития бизнеса вместе с ростом количества подчинённых (ростом компании или ростом подразделения) для нас уже очевидна. Однако в контексте этой модели имеет смысл обратить наше внимание ещё на одно немаловажное обстоятельство. Это проблема низкой эффективности большинства известных систем стимулирования персонала. Каждый руководитель знает, что на определённом этапе развития работника деньги перестают его стимулировать. Что с этим делать, непонятно… Этот феномен только усиливает неэффективность тактической модели и рано или поздно превращает её в недееспособный механизм. Прежде чем перейти к обсуждению альтернатив, давайте обсудим, как персонал большинства отечественных компаний относится к своей работе.

Рассмотрим этот вопрос на примере условного Ивана, сотрудника отдела продаж. Мы выбрали это подразделение, потому что именно в продажах структура заработной платы (как правило, оклад и процент от сделок) якобы должна стимулировать человека добиваться максимальных показателей в работе. Отдельно замечу, что ситуация, которая будет описана, справедлива для любых служб: производства, бухгалтерии, маркетинга, логистики и т. п. В любом случае выводы будут одинаковыми.

Итак, перейдём к Ивану. Пусть ему будет от 22 до 35 лет. Тогда классическая история выглядит так. Иван устраивается на работу. Давно известно, что нельзя предлагать продажникам фиксированный оклад. Это лишит их желания продавать. Человек будет сидеть и плевать в потолок, и я его хорошо понимаю, я бы делал то же самое.